前蘇聯研制的米格-25噴氣式戰斗機的零部件和整體電子化水準與同時期的美國戰斗機相比要落后很多，但因為設計者考慮了整體性能，對各個零部件進行了協調的設計，使得該機在升降、速度、應急反應等方面達到了世界一流水準，這種意想不到的效果被西方稱為米格-25效應。

米格-25所體現的協同效應正是標桿管理理論所追求的終極目標——戰略協同。戰略協同思想來源于國際標桿管理權威專家陳泓冰先生對二戰時德國的閃電戰理論中陸空協同作戰的理論延伸，并最終成為泓冰四法中的“協同創標法”。閃電戰本身其實就是一整套由空軍、坦克、火炮、步兵組成的戰略協同體，是一種時間和空間的量化標準和匹配體系。陳泓冰先生將其引入企業管理，成為了企業內部戰略協同。

所謂企業內部的戰略協同，指的是企業內部各個部門和員工之間實現一種無縫的銜接，共同為完成一個目標而努力。企業內部的各種工作關系就如同機器的齒輪一樣，在互相咬合轉動的過程中，總是存在這樣或那樣的磨損，無論單個員工和部門如何高效有力，如果不能做到協同，就會產生內耗，甚至互相掣肘，加速企業的老化。陳泓冰先生的目標正是要從戰略層面消滅這種內耗，從而讓企業進入一種毫無阻力的高速發展狀態，在短時間內就可以讓企業成為行業第一。應該指出的是，陳先生尤其強調了要區分協同與協調之間的界限。當前企業在制定計劃的時候普遍強調要協調部門關系，事實上協調一詞更有疏通人際關系的意味，其對待企業之間阻力的態度本身就是片面的、有偏頗的，而協同則是一個更加理性的名詞，它強調了制度和標準的重要性，強調了時間、空間、資源的全方位對接、配合，與簡單地協調絕不是一個層面的意義。

要做到企業的戰略協同是非常困難的，它需要企業按照立標、對標、達標創標的四步法，結合剪刀思維法、責任層級法、要素建模法、協同創標法四種具體手段整體行動。以提升企業新產品研發速度這個目標為例，首先按照剪刀流的思維方法對新產品研發過程進行分解，提煉出影響產品研發水準和速度的要素，同時按照責任層級法對出現問題的相關部門進行責任分層和問題排查，從基層員工到管理層都明確自身的職責分工和缺失的基準，在各個部門職責和分工明確的基礎上，開始實施各部門的具體協同工作。在這個新產品研發速度的問題上，會有很多部門為此負責和作出改變。例如，戰略規劃部應當對新產品研發的速度進行重點規劃，而財務部門則要預留出足夠的相關預算，技術部門根據產品研發的要求更新設備，采用更先進的技術手段，設計人員應該摒棄手工作圖的落后方式，代之以更先進的建模軟件，采購人員強化標準件采購流程，縮短采購總體時耗，生產線工人加強反應能力，減少生產卡頓......。可以想見，當所有部門之間去除芥蒂和扯皮，全力推動一個目標的時候，會產生什么樣的效率提升。

實現戰略協同的狀態并不是一蹴而就的，它需要企業日復一日的努力，將各項工作指標量化、規范起來，目前已經有部分企業在陳泓冰老師所帶領的泓冰專家團隊的輔導下，在一定范圍內達成了高效的部門協同，例如近年來發展迅速的中金嶺南，將高鐵列車修建到世界各個角落的中車集團等，相信在未來會有更多企業認識到戰略協同的價值，而他們的企業經過努力，也將像米格-25那樣沖天而起，成為藍天上盡情翱翔的雄鷹。