標桿管理正式成為管理學理論是在上世紀90年代，但直到本世紀初才逐步受到一些大型的國有企業的重視，如中國移動、中國電信等企業、國家電網、南方電網；一些具有國家壟斷性質的行業，如煙草行業、石油化工行業等也對標桿管理興趣漸濃，紛紛在行業內推行標桿管理。2005年以后，面對國內經濟形勢和市場機制的急劇變化，各地政府也開始主導標桿管理對地方企業和經濟刺激的進程，比較突出的有河北省、福建省，以及近年投入很大力量推動省屬企業對標活動的陜西省、廣東省。政府行業主管部門或行業協會也對標桿管理寄予厚望，如，質量與技監部門、國家工信部、中國質量協會等。
作為中央企業主管部門的國資委，更是把標桿管理視為促進各大央企大幅提升管理能力的重要理論和實踐工具。2012年3月，國資委發布《關于中央企業開展管理提升活動的指導意見》，決定從2012年3月起用兩年時間在中央企業全面開展管理提升活動，明確提出“通過廣泛開展與國內外先進企業、先進指標及國資委分批推出的管理典型對標，明確差距和提升方向，細化專項提升措施，認真整改，以點帶面，推動管理提升活動深入開展”的工作思路和方法。
縱觀標桿管理在我國政府、部門和各類型企業中的推廣和導入情況，我們發現在實踐中存在較大的誤區，普遍對標桿管理的理論精髓和實踐意義認識不足。大張旗鼓，熱鬧開展，指標先行，簡單找差，缺乏壓力，草率收場，是大多數對標管理活動的基本狀態。究其原因，有比較復雜的體制、人文、機制的因素，但不可否認的是，有關政府、部門、企業對標桿管理理論和實踐體系的學習、認識、理解不到位。到底什么是標桿管理？標桿管理的實質是什么？標桿管理究竟能解決什么問題？這些都是值得我們弄清楚的課題。近年來，關于標桿管理的論文、專題文章、出版物出了不少，從多個方面多多少少回答了這些問題，但本文作者認為，還有必要作更多的介紹和澄清。本文將討論標桿管理的關鍵路徑，這是標桿管理的重要知識點之一，也是絕大多數企業困惑并導致導入標桿管理難以為繼的問題所在。
按照在我國標桿管理領域最有成就的研究者和倡導者陳泓冰先生提出的概念，標桿管理是不斷尋找和研究一流組織的最佳實踐，以此為基準進行比較、分析、判斷，從而使自身得到不斷改進，進入創造優秀業績的良性循環過程。陳泓冰先生據此還提出著名的“標桿環”，即“立標-對標-達標-創標”的循環，為標桿管理的導入實施指明了實踐的方向。但具體從何處破題、入手，曾讓許多實施企業百思不得其解，如不能掌握正確理論也極易導致實施失敗。
那么，實施標桿管理應該從哪里開始呢？標桿管理的關鍵路徑“企業戰略-戰略目標-模塊-崗位-措施和行動”就可以回答這一困擾大家的難題。下面對關鍵路徑的每一個關鍵步驟給予簡要說明，便于大家厘清思路。
企業戰略是企業為自身發展設計的各種戰略的集合，包括諸如營銷和市場戰略、品牌戰略、競爭戰略、人才戰略、產品戰略、區域發展戰略等等。企業戰略確立了企業成長和發展的整體的、長期的、基本的方向和策略。因此，實施標桿管理從企業戰略入手，是順理成章的事。任何管理體系都是為企業發展服務的，都應該以企業的戰略為出發點和中心，這是毋庸置疑的。實施標桿管理的企業要與標桿對象在戰略層面上對標，確認和發現自身發展戰略設計的長處和短板。另一方面，借助標桿管理導入的時機，重新梳理企業戰略，使用的工具包括SWOT、PESTEL（政治、經濟、社會、技術、環境、法律制度分析法）五力模型等。企業戰略的經常性對標、重新審視和修訂，是企業發展的必不可少的過程和環節，也為標桿管理實施奠定了方向性的基礎。
戰略目標是企業對戰略設計的預定成果的期望值，包括了一組定性或定量的描述，是對企業宗旨、企業經營目的、使命和價值觀等企業戰略的展開、具體化說明及具體設定。標桿管理要分析企業戰略目標，在對企業戰略對標和審訂的基礎上，對戰略目標也要做相應的審訂，這些戰略目標構成了對標指標體系的核心和基準，是標桿管理“四化”（標準化、數據化、模板化、系統化）的起點。
模塊包含的層面比較多，比如：子公司、部門、業務板塊、管理模塊等，但基本原理和操作是一樣的。模塊中的各部分要承擔從企業戰略目標分解的指標，只有當模塊的各部分都完成了各自承擔的指標，才能保證整個企業戰略目標的實現，這是不言而喻的道理。模塊的各部分要選定行業內外的標桿對象和最佳實踐，測量差距，發現短板和落后指標，尋找短板和指標差距背后的原因。內部對標也是重要的標桿方法，比對和分析自身積累的歷史數據，發現和總結內部的最佳實踐并積極推廣，豐富了模塊的管理改進手段，成本低，說服力強，效果更顯著。標桿管理的重頭工作主要集中在模塊這一層面，是承上啟下的環節、過程和步驟。
崗位也稱為操作層、執行層，是企業戰略、企業戰略目標真正得到實現的唯一環節。沒有具體的操作執行，管理就成了空中樓閣，企業的戰略也就毫無意義。因此，重視基層，向基層傾斜決不能成為空話。我國絕大多數企業績效水平和管理水平遠遠落后于國際先進企業，其根本要因就在于此。但由于具體國情和歷史原因，真正認識到又敢于承認，并勇于去實踐和改進的企業（領導）寥寥無幾。海爾與華為應該是其中的佼佼者。崗位層面的正確執行，是標桿管理實施成功的決定性環節和過程。標桿管理的“全員參與原則”最重要的是全體崗位的參與。崗位要承擔著戰略指標的崗位分解指標，通過這些戰略指標的崗位分解指標，重新定義崗位職責和任務，分析關鍵成功要素，內外部對標，尤其是對操作任務、技術、技巧、過程、步驟、績效的分析和思考，尋找差距和不足，并開展崗位練兵、技術革新、優化流程、評比學習、成果推廣等對標、達標、創標的持續活動，每個崗位的實際績效都成倍提升，崗位操作標準化、精益化、模板化和持續改進機制的形成，才是企業通過導入標桿管理實現企業大發展并成為行業標桿的根本保證，也是標桿管理最精彩最引人入勝的成果。
措施和行動用不著過多解釋。所有崗位標桿管理的實施都是在對標找差和改進分析后制定操作管理措施和行動，落實這些措施和行動，需要企業高層的重視、各模塊的評估、指導參與以及崗位的具體操作實踐。執行在基層，行動在崗位，但要保證措施和行動的有效執行，是企業的系統管理水準和能力的體現。標桿管理就是企業持續提升這種能力的最好的理論和實踐工具。
標桿管理從“企業戰略”到“崗位措施和行動”這一關鍵路徑不是直線的和單向的，中間的每一步驟和過程都相互作用和影響，需要在具體實施中去充分把握。在更大的層面，這一關鍵路徑伴隨企業成長、發展、做強做大的生命周期循環往復，生生不息的。正所謂“改進無止境，管理無盡頭”，標桿管理是企業也永久的推進動力。
反觀我國這十數年的標桿管理實踐，各類企業對本文所提出的關鍵路徑認識模糊。一些企業為對標而對標，從沒想到要梳理企業戰略和目標；一些企業制定了洋洋大觀的對標指標體系，各子公司機械地“對指標”，排名次，忽視了指標背后的因素，更沒有把重心放在管理改進上；還有一些企業沒有認識到或者根本沒想到基層崗位在標桿管理中的決定性作用，滿足于向上級匯報等好大喜功的需求，浪費了企業的資源。凡此種種，都大大削弱了標桿管理的巨大功效，使企業失去了發展壯大的寶貴機會。因此，請政府、部門和各類型企業關注和研究標桿管理的關鍵路徑，探索和研究最適合自身實現的標桿管理成功路線。
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