第10期（總34期）
時間：2009年8月22日
地點：廣州天河崗頂僑鑫教育（好又多超市旁）
附樓605室
策劃：
蔣江敏（新快報經濟新聞中心副主任）
梁錫崴（廣移教育服務有限公司）
主題：營銷贏思維———營銷實戰與營銷創新秘訣
主講嘉賓：樂載兵博士
★中山大學中外管理研究
中心客座教授
管理沙龍預告
主題：杠桿營銷———低成本營銷的秘訣
主講：美國麻省商學院授權講師，華南
理工大學客座教授 崔修顏
時間：8月29日（本周六）晚7時
■新快報記者 張藝 實習生 莫碧嬋 彭婷/文 馮雪晴/圖
在金融危機沖擊之下，部分曾經的卓越企業變得不卓越，標桿企業也失去了當初的光環，許多企業面臨著“企業該怎么辦”的問題。在本期的財智沙龍上，中山大學客座教授樂載兵博士對上述問題給出了答案，他認為營銷創新方是企業的生存出路。營銷贏思維應該如菲利普·科特勒的名言:營銷不是以精明的方式去兜售自己的產品或服務，而是一門創造真正客戶價值的藝術。樂博士總結了本次金融危機帶來的經驗和教訓，并認為企業要未雨綢繆，在經濟繁榮時要專注現金流，以備經濟低迷時擁有更大的靈活性和雄厚的財力基礎，同時對企業進行戰略定位，并在產品、經營模式等方面實現差異化，危機到來時才能處變不驚。
在營銷創新方面，樂博士更提出了六大“營銷贏思維”———贏在價值、贏在競爭、贏在渠道、贏在品牌、贏在整合、贏在大客戶，并陳列大量實例闡述，從多方位給企業提供應對金融危機的利劍。
第1招
贏在價值
“企業利潤就像人體需要的氧氣、食物和水一樣，沒有它們，就沒有生命。但是這些不是生命的目的和意義。”樂博士認為，利潤并不是企業生存的充分必要條件，企業生存關鍵是保證充足的現金流。
樂博士強調金融危機下，企業應該秉持“現金流第一、利潤第二、規模第三”的經營原則。規模大的企業抵御風險的能力未必強，一定要保證企業的回款率，好的企業應具有充足的現金、好的資產收益率，并可持續成長發展。
如何提高企業現金流，樂博士提出了企業必須具有兩種產品，即現金流產品和利潤產品，資產收益率=利潤率×周轉率。“就像廣東的飯店，通常每家飯店都有幾款特價菜，這幾款菜是以成本價銷售，但廣東人必點的青菜和湯卻很少有特價，青菜和湯的利潤高達300%-500%。在這里特價菜即是高現金流產品，青菜和湯則是高利潤產品。”現金流產品用以鞏固市場份額，利潤產品則給企業以利潤保障，市場份額才是利潤的基石。
老子有云：“貴必以賤為本,高必以下為基。”對于企業來說，市場份額就是“基”和“本”。
寧波慈溪宏一電子有限公司生產的歐式插座占領了歐洲市場的35%；青島宇峰制針有限公司年產16億支手縫針，占世界手縫針總量的12%；臺灣研華科技是全球最大的工業電腦生產商，年收入4億美元，占全球的17.8%；丹麥諾和諾得公司是世界上最大的人胰島素公司占世界市場份額的20%。樂博士以上述行業“隱形冠軍”來說明，這些企業的成功不在于利潤與規模，而在于它們在各自領域市場份額的占有。
第2招
贏在競爭
樂博士表示，企業的競爭優勢表現在成本優勢、產品優勢、品牌優勢和渠道優勢，中國企業最大的競爭優勢莫過于成本優勢。因而，中國企業要“以低成本的方式進行技術創新，以技術創新的方式降低成本”,以成本優勢進行技術創新。
樂博士認為，中國有顯而易見的低成本創新的外部條件，除了原料上的成本優勢，低成本的人才亦是一大長處：每年有600多萬的大學畢業生；相對廉價的產業工人；過去幾十年的基礎研究的積累；近三十年站在科研和管理前沿的“海歸”；經濟持續增長形成的龐大的國內消費市場……以上均是中國“智造”的基礎。
2004年據西門子的調查，用華為和其歐洲同行作比較。華為人均年工作2750小時的研發費用僅為2.5萬美元，而歐洲同行1300-1400小時的人均年工作時間，其人年均研發費用卻高達12萬~15萬美元。同樣地，深圳比亞迪公司利用中國人才的成本競爭優勢，讓鋰電池的價格從日本壟斷的8美元降到了2.5美元。
中國的成本競爭優勢可以說是一座金礦，企業要抓住機會充分挖掘。
第3招
贏在渠道
樂博士以大量的案例來證明了渠道是企業最重要的資產。林憶蓮在國內開的280家服裝店并無盈利也無名氣，但卻能將這些服裝店以4.6億元的高價賣出。樂博士稱，這實際上是280家店的渠道價值。
樂博士戲稱百麗是中國“最大”的零售企業。2007年百麗國際招股以6.2港元的價格凍結資金達4337億港元，超過了2006年工行上市時創下的4156億港元的紀錄；其總市值超過500億港元，超過了市值386億的國美電器。百麗的“大”除了來自其2006年8.2%的市場占有率和連續十年中國女鞋第一名的金字招牌，更重要的是其海外35家和遍布大陸30個省150個城市的3828家零售店所帶來的渠道價值。
渠道的創新也能為企業帶來巨大的利潤和價值。王老吉在銷售渠道上大膽創新，開辟銷售渠道的藍海。王老吉打破了傳統飲料產品僅在商場、超市、士多店銷售的局限，尋求新的突破口，不僅讓王老吉進入餐飲店、酒吧、網吧等場所，還選擇了火鍋店、湘菜館、川菜館作為“王老吉誠意合作店”，提供嘗品，搞公關營銷。到2004年，王老吉涼茶又打入洋快餐店肯德基，又拓展了自己的銷售市場空間。
第4招
贏在品牌
針對中國品牌弱勢，樂博士給中國企業開出良方：一方面，可以利用經濟不景氣的機會低價收購國外成熟品牌；另一方面，從傳統文化中汲取營養，提升自身設計能力。他還總結出一條品牌創新的公式：品牌創新=品牌策略+品牌定位+品牌傳播。
其中品牌定位最成功的，也非王老吉莫屬。王老吉的定位從事后的“上火了，喝王老吉”，改為事前的“怕上火，喝王老吉”，銷售額從2002年的1.6億元飆升至2005年近25億元，2009年更有可能突破110億元，成為國內罐裝飲料第一名。
第5招
贏在整合
樂博士告訴企業，營銷思路決定出路，0+0可能會等于100，企業要善于全方位整合資源。現代營銷應該從傳統的投入式拉動營銷轉身為全方位整合資源做營銷。善于整合自然資源、社會資源、客戶資源、行業內存量資源，很多企業遇到的問題和障礙都會迎刃而解。
蘋果公司的IPOD是移動硬盤、下載技術和播放器的整合。這三項技術都不是蘋果公司研發的，但它善于整合資源，就成就了IPOD這個產品，成就了企業業績的飛速發展。
蘋果公司的例子告訴我們，就算手上什么都沒有，善于整合資源，零加起來也會變成一百。金融危機下，往往是供給大于需求，善于把產業鏈各種資源整合起來，是企業抗擊的關鍵。
第6招
贏在大客戶
大客戶往往是塊“肥豬肉”，能給企業帶來很大的利潤。企業要善于開發新的大客戶，同時也要注重大客戶的維護。
樂博士稱，針對大客戶營銷應該走四步曲，即先搞清大客戶的流程，再找出切入點，再尋找可替代功能，將自己的產品鑲嵌到大客戶的價值鏈中。
例如，廣東移動與高維信誠一起，為寶潔提供了“移動銷售終端數據采集系統”。通過該系統的實施，寶潔公司以極低成本迅速為全國各零售終端部署統一平臺。管理層利用這些數據作為決策依據，大大加快了寶潔公司的工作效率，提升了市場響應速度與客戶服務質量。移動也成功進入制造業，獲得了巨額的利潤。
為解決退產品牌的空調維修問題，格力空調在北京成立“退市空調救助中心”，救助找不到經銷商和廠家的空調，并承諾只收零件費用，上門費和維修費全免。格力空調利用時機“先義后利”，俘獲了廣大客戶的心。
精彩案例
傻瓜式銷售
2002年加多寶租借王老吉品牌五十年，便讓其煥然一新，銷售額節節攀升。王老吉在銷售管理時并未給出具體的銷售目標，而采用銷售過程管理，把每個辦事處的80名業務員每天的工作落實到具體可操作可量化的實處：拜訪35家終端店、開發3家新客戶、張貼30張以上POP，包3個冰箱貼……過程做到位了，銷售結果自然跟上來了。
從以上可以看出，王老吉的銷售過程管理功不可沒。樂載兵博士認為，盈利模式應該把銷售的難度降到最低，降低到連傻瓜都會做銷售；盈利模式應該讓銷售人員的動作變簡單；雖然人的能力很難復制，但模式可以；銷售管理要從結果管理變成過程管理；銷售是個數字游戲，沒有數量就沒有質量
浙公網安備 33010802003509號
杭州講師網絡科技有限公司
