■新快報記者 梁小嬋

　　實習生 夏麗莉  孔令科/文 馮雪晴/圖

　　每到年終發年終獎的時候，老板們總會有些郁悶。這個時候要做到耳根清靜，恐怕比讓公司的業績翻一番還難。不發年終獎員工不干，發了年終獎耳根還是清靜不了。用一些老板自己的話來說，他們成了“豬八戒照鏡子———里外不是人”，年終獎始終連著年終考核，于是年底就快到時，不少企業和單位開始張羅著考核：印制表格、量化工作表現、寫自我評論與領導評價、評定等級……但是結果出來后，大多企業感到并不成功，沒有達到考核目的，尤其對于HR來說，年終考核更是頗為頭疼的一件事,處理不好只是投訴算你幸運，還存在彌補的機會；如果哪個關鍵職位的人員因此不辭而別，你就犯傻吧……那么考核為什么會失敗呢？

　　中山大學企業管理博士、中山大學中外管理研究中心客座教授樂載兵博士認為，企業年度體檢時要選擇合適的醫院、合適的醫生和合適的項目；而年終業績考核則要清楚“考核什么”、“誰考核”、“多久考核”以及“考核完怎么辦”……樂載兵博士表示，管理者想做好年終績效評估就要注重科學性和藝術性，其中科學性考核占據40%，藝術性考核占據60%。

　　業績考核要有所側重

　　當前有個普遍現象，很多公司的管理者和員工都為年終業績考核而頭疼不已，而各企業、各部門的年終業績考核表也幾乎長得一個模樣。樂載兵認為，考核要與目標相一致，要有所側重。不同的部門考核目標不一樣，同一部門的考核因提拔與不提拔而有所細分。

　　企業想要表達什么樣的目標，就應該考核什么，企業考核內容是企業組織文化和管理理念的具體化，但有些企業沒有清晰的考核標準，考核了一些無關緊要的項目，該考核的卻沒有做。管理者最好在崗位分析的基礎上，對考核內容進行分類，例如把考核分為業績、能力和態度這三方面，往往重點考核關鍵的一項或者幾項，如對于開發人員而言就是考核期間的開發任務完成情況，對于銷售人員而言是考核期間的銷售業績。

　　考核還要有所側重：考核內容不可能包括被考核崗位的所有工作內容，考核應選擇崗位的主要內容進行，不可能面面俱到，對于難以考核的內容也要謹慎處理，認真分析它的可操作性。績效考核是對員工的工作考核，對不影響工作的其他任何內容則沒有必要進行考核。例如銷售部門對普通員工的考核是看他們的銷售業績，對于他們的態度和能力則沒有進行考核，因此不少銷售業績出色的員工實際上態度不是很好、能力并不強，這些都不影響他們的考核。但是，如果該銷售部門以提拔為目標考核某名員工，能力指標是最重要的因素，業績則不起到決定性作用。因此，企業內常常有那些能力強、業績中游的銷售員工獲得提升。

　　考核人員的年終考核情況，要看公司的發展過程和公司現在所處的階段：如果是初創階段，重點看結果指標，如果是處于成熟階段，要重點看過程。對于某些職位，例如財務處、辦公室、人力資源部等后勤型、服務型的部門職位，要以過程指標為主，過程目標非常難以量化，只能細化，例如描繪過程很多等級，然后輔以詳細事實加以說明。另外，考核還要以當前的實際情況為主。就某一企業而言，當前遭遇金融危機，市場經營環境復雜，企業自身的經營能力受到巨大壓力，這時候這種指標非但不是上升，能保住現在的業績就非常不錯了。

　　什么時間、由誰考核

　　多久進行考核會比較合適呢？這要視乎行業特點、部門特點而定。周期越短的行業，考核次數越頻密。而在同一公司內，對研發和銷售的考核要多于其他部門。

　　樂載兵認為，中國式企業的年終考核安排“自評”這一項，重點采取評分方式，這誘發了“餓死膽小的撐死膽大的”的行為 ，容易造成自我膨脹，不能作為有效區別員工的考核。樂載兵表示，可以讓員工只寫工作過程，并加以事實說明來取代評分。

　　如何選擇考評人呢？這是年終績效考核引發最多爭議的地方。我們很多企業都采取大家互相評，或讓群眾給領導評，這是經常采取的方法。現在很多企業多是采取人跟人互相比、互相評先進這樣一種做法，或者是完全由領導說了算，或者是完全由員工說了算，這都是有問題的。

　　另外，有的企業把考核作為直線部門主管的事或只作為HR部門的事。在大多數企業中，HR部門在績效評論方面只負有協調設計和執行評價方案的責任，而最重要的實際操作，則由直接管理人員負責。事實上，評價方案的成功施行，必須由HR部門和直線部門結合起來。

　　人性化反饋考核結果

　　樂載兵強調說，考核結束后對結果的反饋非常重要。不少企業考核完了就完了，其實考核不是目的，而是一種手段。它的目的應該通過考核來促進企業的績效、經營業績的提高和員工能力的開發。大部分的企業在考核后沒有進行反饋，就是說反饋完了沒有告知被考核人的意見，“你的表現怎樣”、“我對你的期待是什么”、“你的差距是什么”、“你應該怎么努力”……

　　考核結果要及時反饋，反饋的形式一般包括兩類：即由公司主管直接認可，根據結果做出決策，例如提薪、晉升等；或者考核結果通過面談等形式反饋給考核對象，由其認可，這樣才能幫助被考核者發揚優點改正缺點。考核是績效管理的實踐步驟。管理者關鍵的職責是對員工業績做出及時的考核和反饋，盡可能快地對員工的業績做出反饋。

　　在進行反饋時，需要注意以下事項：溝通時要講事實，對事不對人；反饋過程中要注重非語言的形式，雙方之間談話距離要維持在1.5米左右，與員工溝通考核的結果、地點的選擇也非常重要。如果有員工辦公空間、領導辦公室，會議室三個場所可選擇的話，最佳的選擇是會議室，因為會議室是較中性的、雙方平等的。但是一般管理者選擇的地點就是他們的辦公室，而這恰恰是最壞的選擇，不能體現溝通雙方的平等，這始終是領導的地盤，阻礙雙方間進行有效交流。如果員工的辦公室有一個獨立的空間，可以考慮用員工的辦公室進行。

　　對于大部分員工而言，提高工資和晉升職務是與工作考核緊密結合的。樂載兵建議，每年考核后，管理部門可以由低到高確定等級，某些人員將獲得職位或工資上的提升，某些人員會獲得超級提升。對于表現不太好的人員，管理者不是簡單辭退他們，而是先搞清他們工作不好的原因，再給予他們改進的機會。在改進工作期間，公司對這類人分不同情況處理：重新分配工作、減少他們原來承擔的責任，降級使用；工作無法改進則解雇。