濰柴集團文化管理實踐透析
北京交通大學企業文化管理研究所所長 黎群
（原載于中外企業文化雜志2012年第8期，微信公眾號：jdliqun）
濰柴動力股份有限公司（以下簡稱濰柴動力或濰柴）的快速發展離不開企業文化的引領與支撐，多年來濰柴動力培育形成的“動力文化”富有特色，公司在企業文化管理實踐中積極探索的創新方法具有很好的啟示作用。
一、濰柴動力發展概況
濰柴動力創建于2002年，2004年 3月11日在香港聯交所正式掛牌上市。2005年8月，濰柴動力以10.2338億元成功收購湘火炬集團股份有限公司，成為其最大的股東。濰柴對湘火炬汽車集團股份有限公司的并購，進一步拓展了產業發展鏈條。2007年4月30日，濰柴動力、山東巨力在深圳證券交易所上市。2007年8月，濰坊柴油機廠正式改制為濰柴控股集團有限公司。
濰柴動力經過一系列的改革創新和跨越式發展，成為目前中國規模最大、具有較強國際競爭力的汽車零部件及總成系統產業集團，是國家重點支持的內燃機研發、制造、銷售骨干企業，10升以上大功率柴油機產銷量居世界第一位。
通過吸收合并湘火炬，重組揚柴、法國博杜安和意大利法拉帝集團，濰柴已經成為國內唯一一家擁有重型卡車、動力系統、汽車零部件三大業務平臺的企業和全球領先的高端豪華游艇產品及推進系統供應商。目前，濰柴在國內構筑起了最完整的包括發動機、變速器和驅動橋在內的動力系統總成產業鏈，形成了以濰坊為中心的商用車和工程機械用動力產業基地，以西安為中心的重型卡車和傳動系統產業基地，以重慶為中心的大功率船舶及工業發電設備產業基地，以揚州為中心的中小型動力和客車產業基地。
濰柴動力在企業文化管理實踐中，逐步培育形成了以“責任、溝通、包容”為核心，以“執行文化、激情文化、創新文化和感恩文化”為特色的文化體系。這些特色文化是濰柴動力發展的動力和制勝的法寶。正是這些特色文化的支撐，使濰柴動力在譚旭光董事長的帶領下，實現了超常規的發展，并一路趕超成為了國內同行業領軍企業。
正是在強烈的使命感和致遠的事業抱負驅動下，濰柴動力形成了以譚旭光董事長為代表的企業家動力，企業家群體通過以身作則和教育培訓傳遞形成管理團隊動力，管理團隊通過以身作則和實踐引導傳遞形成廣大員工的動力。來自不同層面和群體的動力最終促進了濰柴動力特色文化的形成，成為企業持續發展的動力。動力文化是對濰柴動力特色文化的總括，各特色文化是動力文化的有機組成部分。
2005年8月，濰柴完成對湘火炬的并購重組，以此為標志，濰柴集團旗下擁有了由陜西重汽、法士特變速器、漢德車橋、株洲火花塞等40多家優質企業組成的子公司群。企業并購重組迎來了較好的發展機遇，但是重組后，如何實現不同企業間的文化融合，使新集團能夠實現優勢互補，做到“雙贏”乃至“多贏”，已成為濰柴不可忽視的重要課題。
針對并購重組企業的文化融合問題，以譚旭光董事長為首的領導班子適時提出了“包容、溝通、責任”為主旨的集團文化理念，有效促進了集團的全面協同發展。2011年10月，根據企業發展需要，公司及時將新階段的企業文化核心理念調整為“責任、溝通、包容”。
1998年6月，譚旭光上任濰坊柴油機廠廠長時，面臨的是一個千瘡百孔的爛攤子。由于一些非理性重組并購，企業機制不活、機構臃腫、人浮于事的現象十分嚴重，到1998年上半年，欠稅、欠息、欠費、欠工資已達3億元、虧損達8000多萬元、拖欠職工工資已達6個月，數千臺產品積壓在庫房，企業經營十分困難，到了瀕臨破產的邊緣。
面對困難的形勢，最迫切最重要最突出的是把精神振奮起來，把士氣建立起來，把信心樹立起來。譚旭光受命于危難之時，上任第九天就召開“全廠管理干部班組長會議”。在這次會議上，譚廠長鄭重提出了“約法三章”，即：第一、堅持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當太平官；第二、撲下身子，真抓實干，為企業干實事，為職工辦好事；第三、以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅決不做。
公司由此積極導入執行文化理念，最終總結出了濰柴“執行文化”的四條原則，并作為一種工作原則在整個公司推廣沿承下去，形成了獨特的執行標準：
第一，忠誠企業，恪盡職守，把事業成功作為歷史使命；
第二，雷厲風行，令行禁止，把各項指令落到實處；
第三，重視過程，關注結果，把每項工作做得盡善盡美；
第四，服從全局，團結協作，把團隊精神貫穿于工作始終。
濰柴從一家瀕臨倒閉的企業，發展為一家A+H上市公司，再到現在的控股公司，銷售收入從幾億元、幾十億元到近千億元，發展的目標不斷提高，管理的手段和模式也在不斷變革。在超速發展的過程中，濰柴人讓不同觀點交鋒和碰撞，激發了創新創造的激情；讓各類人才在各自的崗位上實現自我價值，激發敬業奉獻的激情；讓團隊精神成為內在動力，激發合作共事的激情。
隨著企業的發展，管理團隊不斷提升企業的戰略目標高度，近年來確立了“打造全系列、全領域發動機提供商，成為全球第一”的愿景，確定了進入世界500強的戰略目標，提出“濰柴是濰坊的濰柴、山東的濰柴、中國的濰柴、世界的濰柴”，“中國，前進中有我”等激勵人心的口號，以不斷追求卓越，給大家以前進的激情和動力。特別是以譚旭光為首的各級管理團隊以身作則，點燃了濰柴激情。正是這種執著追求、樂于奉獻、不斷超越的激情文化為企業的發展做出了積極的貢獻。正如譚旭光所講：“’綠色動力，國際濰柴’是我們的使命，為了這一目標，我和我的團隊不敢懈怠，一直努力著。我也相信我們一定能夠實現這一目標。”
譚旭光把濰柴的自主創新思路歸納為“三不原則”：“不關門”—以開放的姿態利用好世界資源；“不排斥”—積極利用一切世界上最先進的技術開展自主品牌的建設；“不違反”—就是遵守國際知識產權保護法。由此，濰柴確立了自己的三條創新途徑：一是完全靠自身力量開發自主品牌；二是借助國際技術開發力量，跟蹤世界先進技術；三是深化戰略合作，合力打造中國動力名牌。
譚旭光在業內率先提出了“以我為主、鏈合創新”的創新理念，即整合產業鏈上下游優勢資源，與科研機構、知名院校、戰略合作伙伴廣結聯盟，集成優勢，協同發展，實現戰略雙贏，并在成功實踐的基礎上進一步提煉出方法創新推動系統創新的理論。在鏈合創新理念的引導下，濰柴率先推出了國內第一臺具有完全自主知識產權的10升、12升國Ⅲ、國Ⅳ、國Ⅴ排放大功率高速柴油機——“藍擎”動力，引領中國內燃機行業邁入了自主創新時代。
在創新體系建設中，濰柴動力創新績效考核體系的實施取得了突出的效果，極大推動了創新文化在企業生產經營實踐中的導入。2009年5月6日，濰柴集團下發了《管理人員、技術人員創新績效管理辦法》，在管理、技術人員中組織實施全新的崗位創新績效管理模式，將創新得分納入到年終考核中，變“發工資”為“掙工資”，通過每季度創新工作效果評價機制和創新計劃和評價結果公示機制，搭建了管理評審平臺和相互學習、共同提升平臺，提高了員工主動創新的積極性，實現了績效管理理念的轉變、工作方式方法的轉變和工作作風的轉變，構建了管理提升長效機制，使創新文化與企業生產經營管理實踐緊密結合在一起。
濰柴認為只有企業對員工感恩，才能體現“以人為本”的精髓，促進員工與企業共同發展；只有員工對企業感恩，才能激發出無窮的工作激情和強大的責任意識。這種雙向的感恩心態，成為企業發展的強大推動力。同時，將企業和員工對社會的感恩意識、對客戶的感恩意識、對合作伙伴的感恩意識，企業和員工之間的雙向感恩意識、員工之間的相互感恩意識這五種關系與企業文化所倡導的核心價值觀統一起來，真正以感恩互動促進企業與社會和諧。
濰柴將2011年設定為集團感恩年，并在全集團公司范圍內開展“感恩企業、感恩員工、感恩客戶、感恩社會”四項主題系列活動，積極營造“學會包容、溝通協作、懂得感恩、勇擔責任”的濃厚氛圍。強調提高員工幸福指數是衡量“感恩年”是否在企業內部落地的一個標準，將為職工辦好“十件實事”作為關鍵點抓緊、抓實、抓好。圍繞“感恩日”和“感恩月”主題活動，落實實施載體，傳遞一個聲音，傳播一個信念，通過“感恩年”系列活動的開展，使全體員工形成共識，增強員工的自豪感和歸屬感。
濰柴動力在國有企業市場化的過程中，不斷創新企業文化管理的方法，突出表現在企業家主導的管理團隊文化建設、集團文化融合和WOS管理文化構建等三個方面。
管理團隊是企業組織中的中堅力量，企業戰略目標的實現關鍵在于擁有一支團結協作、價值取向一致的管理團隊。有什么樣的管理團隊，就會有什么樣價值取向的員工隊伍。因此，在企業文化建設中管理團隊文化建設發揮著關鍵的作用。2、企業家關于管理團隊文化思想的演進
企業家文化是企業文化的重要源泉，企業家在企業文化管理中發揮著核心作用。企業家往往是企業文化的總設計師，是企業文化的培育者和親身示范者。濰柴動力企業文化的發展就是得益于企業家譚旭光的全力倡導和積極推動。1998年上任至今，譚旭光在多次會議上就管理團隊文化建設進行系統闡述，不斷豐富著濰柴動力企業文化的核心內容。
（1） “約法三章”
1998年6月，譚旭光董事長受命于危難之時，擔任原濰坊柴油機廠廠長，上任第九天就召開“全廠管理干部班組長會議”。在這次會議上，譚廠長上鄭重提出了“約法三章”。“約法三章”吹響了企業改革創新的號角，是濰柴面臨存亡階段，針對所有領導干部提出的廉政勤政文化要求。
（2）四項承諾
1999年初，企業三項制度改革進入攻堅階段，為痛下決心革除弊端、改善管理，譚旭光董事長代表各級管理團隊，向職工作出了“四項承諾”：
不斷更新知識，提高決策水平，增強駕馭全局的能力；
保持高昂斗志，堅定必勝信念，矢志不移，堅韌不拔，全力實現既定目標；
徹底轉變作風，廉潔自律，求真務實，為職工做出表率；
樹立群眾觀念，發揚民主，愛護職工，做群眾的貼心人。
（3）四提倡、四反對
2000年，濰柴改革取得階段性成效，初步實現脫困，生產經營開始走上正軌，全體干部職工為之歡欣鼓舞，譚旭光董事長在3月11日召開的辦公會上，結合領導干部作風問題，告誡廣大領導干部要戒驕戒躁、繼續艱苦奮斗，提出了“四提倡、四反對”：
提倡闡明觀點，反對掩蓋矛盾；
提倡身體力行，反對只說不干；
提倡胸懷坦蕩，反對相互猜疑；
提倡表里如一，反對做小動作。
（4）六項準則
2004年3月11日，濰柴動力成功在香港上市。針對企業發展面臨的新形勢和新問題，3月17日，在企業黨政聯席會議上，譚旭光董事長提出“六條準則”：
嚴于律己，規范行為，不利用職務之便謀取私利；
艱苦奮斗，厲行節約，最大限度地發揮資金效益；
團結一致，密切配合，凝聚加快發展的合動力；
忠誠企業，擺正自我，在實現企業價值中實現自身價值；
增強自信，堅韌不拔，不斷追求攀登新的目標；
加強學習，提高素質，適應國際化發展的要求。
（5）執行文化理念
2004年，濰柴經過三三制改革，產品、市場結構調整，走上了快速健康發展的道路，營業收入首次突破100億元。7月25日，在濰柴第十八屆職工代表大會第七次會議上，譚旭光董事長總結過去的成功發展經驗，概括提出了濰柴“執行文化理念”。
（6）六條標準
2007年，濰柴成功吸收合并湘火炬，企業規模快速膨脹，產值突破400億元，成為裝備制造行業的大型企業集團。12月4日，在集團領導干部會議上，譚旭光董事長提前向全體領導干部發出了金融危機的預警，指出當前領導干部最突出的問題是“浮躁”，并提出領導干部六條標準：
敬業奉獻；持續創新；挑戰標桿；團結合作；國際化素質；誠信與理解。
（7）三項要求
2008年，為建設一支員工信賴和擁護的干部隊伍，推動科學發展、和諧發展、率先發展，全面實現企業的奮斗目標。4月27日，在公司黨政聯席會上，譚旭光董事長對領導干部提出了三項要求，成為領導干部的新“約法三章”：
干干凈凈為企業服務；
堂堂正正與團隊共事；
兢兢業業對崗位負責。
（8）六點要求
2009年8月21日，在公司聯席辦公會擴大會議上，譚旭光董事長聽取了生產經營匯報，針對領導干部在新形勢、新的競爭格局下，能否經受住經濟危機考驗，適應企業發展，提出新時期領導干部的六點要求：
創新工作思維；扎扎實實工作；擺正心態位置；倡導表里一致；主動溝通協調；忠誠崗位事業。
（9）五做五不做
2010年2月25日，在山東重工集團2010年工作會議上，為使集團成為重組整合的典范，實現快速發展目標，譚旭光董事長向集團全體領導干部提出了“五做五不做”：
要做團結正氣的干部，不做制造矛盾的干部；
要做激情干事的干部，不做四平八穩的干部；
要做敬業奉獻的干部，不做夸夸其談的干部；
要做持續創新的干部，不做僵化保守的干部；
要做廉潔自律的干部，不做貪圖私利的干部。
（10）六個表率
2010年2月28日，譚旭光董事長在濰柴動力2010年經營年會上指出：在一個團隊中，領導不僅是領路人，更是主心骨，要時時處處起到表率的作用，在新的形勢下，各級領導班子要爭做六個表率：
做相互支持、彼此尊重的表率；
做充滿激情、干事創業的表率；
做廉潔自律、堅守原則的表率；
做融合、提升、踐行新集團文化的表率；
做顧全大局，推動資源整合的表率；
做科學決策、規范運作的表率。
（11）“八不用”原則
2011年2月5日，譚旭光董事長在濰柴集團2011年領導干部會議上對領導干部提出新的更高的要求，即“八不用”原則：
不敢暴露問題的干部不能用；
不愿承擔責任的干部不能用；
不善溝通協作的干部不能用；
不會帶好隊伍的干部不能用；
不求學習提升的干部不能用；
不想主動創新的干部不能用；
不讓客戶滿意的干部不能用；
不知心存感恩的干部不能用。
管理團隊文化建設是循序漸進的過程。以譚旭光董事長為首的濰柴領導班子高度重視管理團隊文化建設，他們十分強調用文化統領干部、員工的價值取向，形成統一的價值觀。如2009年10月8日，譚旭光董事長在濰柴集團領導干部集中培訓動員會議上的講話中指出，“我和高級管理團隊共同打造與企業具有統一價值觀的各級團隊，是歷史賦予我們的使命。各級管理團隊成員都要踐行和維護企業的統一價值觀，我們絕不允許踐踏和破壞企業統一價值觀的言行存在，這是對提拔、使用各級管理團隊成員的最起碼的標準。”他在濰柴動力2010年經營年會上的講話中指出：“濰柴集團能否實現戰略目標，關鍵是有一支團結協作、價值取向一致的管理團隊。有什么樣價值取向的管理團隊，就有什么樣價值取向的員工隊伍。領導干部必須首先規范自己的言行，形成統一的文化標準，帶出一支高度文化認同的員工隊伍。 ”。2010年10月3日，譚旭光董事長在濰柴集團領導干部讀書會上的動員講話中談到：“價值觀是判斷是非曲直的標準，它通過影響我們的行為，決定著企業發展的方向。一個企業能否走正確的道路，與高管層團隊價值觀是否統一，具有最直接的關系。”
公司十分注重對管理團隊進行系統培訓。2004年以來，濰柴每年舉辦領導干部培訓班，對全體領導干部進行系統的脫產培訓，特別是在近三年的培訓中，專門組織全體參訓干部參與對濰柴文化的研討和提煉，進一步統一了思想，達成了共識，有效促進了管理團隊文化的形成。
2007年7月24日，譚旭光董事長在濰柴動力上半年經濟運行分析會議上的講話中指出，統一的企業文化是集團共同的語言，沒有共同語言，就不可能有效溝通，形成統一的價值觀；文化是集團的發展靈魂，沒有靈魂，就失去了精神支柱，就不可能增強凝聚力，打造百年企業。在集團企業文化建設方面，重點要倡導六個字，那就是“包容、溝通、責任”。
（1）明確集團文化定位
濰柴動力在集團文化建設中注重以戰略為導向，由上而下逐步形成文化共識。首先，從戰略層面統一各企業的認識。濰柴對集團戰略進行統一規劃，通過規劃在戰略層面確立了集團的目標,確立了使命、價值觀和愿景、運營規則。其次，從戰略層面提出集團文化核心理念。在戰略層面目標的指引下，濰柴提出了“包容、溝通、責任”的集團文化核心理念。在全集團構建以“包容”為核心的融合文化，以“溝通”為核心的交流文化，以“責任”為核心的執行文化。2011年10月，公司及時將新階段的企業文化核心理念調整為“責任、溝通、包容”。
（2）制定濰柴動力企業文化建設五年規劃綱要
濰柴動力制定了企業文化建設五年規劃綱要。綱要以“一元為主，多元發展，階段建設、注重實效，以人為本、人企共進，領導帶頭、指導實踐，秉承借鑒、改革創新”為原則，分解確定公司、分子公司、部門、員工的重點工作目標，通過企業文化的建設過程，把與企業發展不相適應的企業文化因子進行修正、更改、剔除，形成統一的思想意識，使企業文化服務于組織戰略，以順利高效地實現企業愿景。
（3）不斷完善企業文化組織機構
公司構建了兩級文化領導組織機構：1)成立企業文化研究會。集團執行總裁任會長，設集團企業文化辦公室，統籌負責企業文化建設工作。研究會緊緊圍繞企業文化建設實際，開展企業文化研究和交流活動。2)在各子公司成立文化建設領導小組。各子公司負責人任組長，由企業文化專員具體組織做好所在單位企業文化的宣貫、推廣、維護和提升工作，以及舉辦企業文化系列主題活動。
（4）搭建集團文化交流平臺
首先，研究會創辦了濰柴動力《企業文化》雜志，開辟“我眼中的企業文化”等專欄，并組織開展了集團文化融合若干專題理論研究。由企業文化研究會牽頭，編輯出版了《濰柴動力企業文化研究論文集》，下發到各單位學習借鑒。公司不斷創新企業文化載體建設，由研究會牽頭組織了形式多樣的文化建設活動。如每年上半年召開一次企業文化年會，每年下半年在各子公司輪流召開一次企業文化現場會。2010年7月，濰柴動力企業文化研究會還在西安、濰坊和株洲三地，成功組織了濰柴動力首屆文藝匯演和濰柴動力首屆勞模事跡報告會。
（5）開展形式多樣的企業文化培訓
公司加大了企業文化培訓的力度，將企業文化培訓納入公司的年度培訓計劃，安排專人、專項資金組織實施。一是對于集團各單位主要管理團隊，每人每年必須參加脫產的一季度一次的企業文化培訓。二是對于企業文化專職與兼職人員必須做到每季度聽一次專家講座，每季度讀一本與企業文化建設和企業文化發展相關的專著。公司同時開通集團網絡，采取網上授課和交流的措施，使員工每年都能接受多種形式的文化培訓。
（6）建立企業文化建設考核機制
近年來濰柴制定了一系列文化建設工作的考核激勵機制。如制定《濰柴動力企業文化推進考核辦法》，將企業文化納入企業的績效考核系統中，將企業文化建設指標進行量化，以《黨委工作目標責任書》的形式下達到各子公司，納入到子公司的業績考核體系中，為子公司做好企業文化建設工作提供硬性約束。
第一，凝聚了干部職工隊伍。通過集團文化建設，使廣大干部職工進一步了解了集團各成員企業的歷史和文化，加深了對集團文化核心理念的認識。第二，推進了集團文化融合，形成了文化體系協同發展的良好局面。通過一系列活動的開展和各項措施的落實，形成了濰柴主文化和子公司亞文化協同發展、共同提升的生動活潑的新局面。第三，培育形成了“責任、溝通、包容”集團文化，協同效應明顯。濰柴動力以“責任、溝通、包容”的集團文化融合理念為指導，通過自身的實踐和探索，形成了共同的文化，獲得了良好的協同效應。
為創建獨具特色的濰柴運營管理模式，并最終把公司打造成為具有世界一流水平的國際化企業，濰柴動力自2009年3月份啟動了WOS項目。公司通過全面推進WOS項目，旨在建立一套系統化的持續改進體系，以精益管理的新理念，不斷優化管理流程，提升企業的生產制造、產品質量、采購物流等全方面的管理水平，并逐步固化之為濰柴動力獨特的運營模式，成為公司不可復制的核心競爭優勢。
濰柴從2009年3月始正式實施WOS，聘請了美國7sigma專家小組，建立了WOS的推進組織架構，成立了公司WOS指導委員會，由WOS推進辦公室負責組織推進，成立了WOS培訓辦公室，并設置各功能組，在各專業廠配備相關職能部室，明確了各層次組織的職責，推廣實施WOS。譚旭光董事長對WOS給予了很高的期望，要求全員參與，并寄語：“將WOS先進的管理理念融入到企業文化和管理實踐中，優化流程，持續改善，固化成果，挑戰標桿，打造公司制造物流全過程競爭優勢，使之成為濰柴獨具特色的運營管理模式。”
（1）WOS的含義
WOS（Weichai Operating system，簡稱WOS）是指通過全面貫徹執行十項原則，合理運用各種先進管理方法和手段（包括6sigma、8D、PDCA、JDIT等），實現持續改善，幫助濰柴達到世界一流的運營系統。
（2）WOS的四個目標
譚旭光董事長針對WOS項目，提出了以下四項目標要求，WOS指導委員會對其進行了詮釋：
第一個目標：對目標進行量化。建立起科學、合理、全面的運營評價量化指標體系，用于指導企業的運營管理和績效考核。
第二個目標：建立一個標桿。借鑒康明斯的評價體系指標，確定企業的近期、中期、遠期挑戰性目標，開展趕超標兵活動。
第三個目標：幫助濰柴建立一支高素質、年輕化的人才隊伍。通過項目的展開和相關人員的參與，學習一些先進的管理理念和解決問題的方法，培養出一支國際化的人才隊伍。
第四個目標：幫助濰柴提煉一個優秀的管理文化。提煉出一套濰柴人遵循的價值觀，成為全員的行動方向和行為準則，提高企業的協同工作能力和競爭力。
（3）WOS的運行步驟
WOS的整個運行流程是：以譚旭光董事長提出的目標為最高指導原則，由WOS指導委員會確立濰柴運營管理的“十項原則”，并組建工廠管理、現場管理、質量管理制造技術、采購管理和物流管理等各個功能組；由各功能組分別完成遠景描述、卓越職能闡述及各職能量化的評價標準，展開系統的現場審核，并針對審核發現的差距，組織實施改進項目;每次審核后，各功能組對評價標準根據審核結果和實際情況進行重新修訂，以不斷優化評價標準并用于下次審核，從而學習標桿、超越標桿，構建濰柴獨具特色的持續改進體系。這也是濰柴達到世界一流水平所必須遵循的步驟。
WOS項目開展以來，在各功能組、各單位共同努力下，逐步建立起了一套不斷發現問題、分析問題、解決問題、固化措施的持續改進體系，取得了很多成果：
第一，搭建了濰柴特色的持續改進體系。創建了獨具濰柴特色的WOS十項原則，先后成立了十個功能組，確立了衡量公司整體運營狀況的22項指標，在此基礎上，搭建起了一整套濰柴自我提升的持續改進體系，建立了濰柴持續改進的機制。
第二，強化了基礎管理工作。在實施的WOS改善項目中，對部門和單位的質量改進、產能提升、成本降低、及時交付、安全環保、顧客滿意度和員工滿意度提高等起到了積極的促進作用。
第三，培養和鍛煉了隊伍。部分領導干部和參與項目的管理、技術人員學習和掌握了WOS基本理念和方法，將WOS相關的工具、方法運用到工作實際中，極大的推動了管理、技術人員運用方法論的能力，提升了員工的素質。
第四，強化了培訓體系建設。通過實施WOS項目，各單位更加關注培訓，在培訓內容、培訓方式、培訓效果評價、培訓激勵機制等方面進行了摸索。
第五，建立了溝通與分享的平臺。WOS奧林匹克大會的召開、標桿學習以及跨職能協作團隊的組建等，促進了跨部門之間的溝通與交流；同時，項目最佳實踐項目的定期分享為部門之間相互學習、共享搭建起了良好的交流平臺。
艾弗萊特·羅格博士的研究揭示了企業文化在企業員工中傳播的規律。羅格博士的“規范”理論認為，變革思想往往是從占很小比例的集體中產生的（只占總人數的2.5%）。它進而傳到“早期采納者”那里（他們可能占13.5%）。一旦這些人對變革思想予以贊同，則“大多數人”就會采納它了。因此，羅格博士認為：“變革者”倡導新文化的唯一方式就是聯系“早期采納者”。
毫無疑問，領導者的個人文化是企業文化的起源，他（們）的個人文化愿景就是他（們）要塑造的未來企業文化，未來企業文化的方方面面都折射出領導者智慧的光輝。企業的管理團隊即是羅格博士所指的“早期采納者”。 管理團隊的成員相信領導者描繪的企業愿景，認同領導者的經營理念、價值觀念，把建立在領導者愿景中的未來企業文化作為共同的目標去努力宣傳、灌輸、執行，從而逐步培育形成企業的新文化。
在濰柴動力，自1998年至今，譚旭光董事長在多次會議上就管理團隊文化、價值觀、發展理念等進行系統闡述，形成了從“約法三章”到“八不用”等具有濰柴特色的管理團隊文化思想體系，并通過管理團隊文化建設，將企業新文化主張逐步傳導到廣大員工。濰柴動力的成功實踐表明，企業家主導的管理團隊文化建設是新文化導入的首要方法。
2、“責任、溝通、包容”是并購重組企業推進文化融合的核心指導方針
如前所述，濰柴動力以及各個子公司的企業文化，既有共同之處，也有地區差異，更有各個子公司自己獨特的文化氛圍。為此濰柴動力提出集團文化對不同的企業文化要予以包容，子公司文化要豐富完善集團文化。本著“包容”的原則，通過這種模式，積極吸收子公司文化的優秀內容。溝通交流是企業上下達成一致意見的前提和基礎，是解決矛盾化解分歧的必經途徑。濰柴動力通過文化溝通渠道的建立，有效地促進了成員企業的平等相處和相互尊重，從而在企業內部營造了和諧氛圍，切實增強了重組后企業的凝聚力。“責任”是做好各項工作的前提和保證。濰柴動力倡導全體管理團隊要用責任和忠誠打造共同的事業，站在更高的平臺上，自覺追求濰柴的使命。這就為集團文化的融合奠定了基礎。2011年10月，公司及時將新階段的企業文化核心理念調整為“責任、溝通、包容”。濰柴動力的探索實踐表明，“責任、溝通、包容”是并購重組企業推進文化融合的核心指導方針。
3、基于運營體系的管理文化構建是企業文化切實融入生產經營實踐的有效路徑
為提升公司管理水平，最終把公司打造成為具有世界一流水平的國際化企業，濰柴動力近年來全面推進WOS項目。公司確立了相應目標，建立了分工明確、多層級的WOS推進組織架構，創建了獨具濰柴特色的WOS十項原則，構建起了一整套濰柴自我提升的持續改進體系，并建立了濰柴持續改進的機制。項目的實施理順了工作流程、加強了現場的目視化管理、解決了大量生產瓶頸、提高了工作效率，促進了產能與產品質量的穩步提升，取得了明顯的成效。隨著WOS的推行，具有濰柴集團自身特點的運營管理模式正在逐漸完善，這有力地提升了濰柴的管理水平，幫助濰柴實現從優秀企業到卓越企業的跨越。
當領導者認為某種文化需要倡導時，他可能通過培養典型人物的方式，也可能通過開展活動的形式來進行。但要把倡導的新文化滲透到生產經營過程，變成人們的自覺行動，制度與機制則是最好的載體之一。人們普遍認同一種新文化可能需要經過較長的時間，而把文化“裝進”制度與機制，則會加速這種認同過程。WOS所代表的運營體系是一系列成體系的相應制度與機制的集合。濰柴動力的探索實踐表明，基于運營體系的管理文化構建是企業文化切實融入生產經營實踐的有效路徑。
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