追憶“老惠普”的人本管理

北京交通大學經濟管理學院企業文化管理研究所所長 黎群博士

（原載于中外管理2005年第4期，微信公眾號：jdliqun）

    20世紀80年代以來，面對新的世界經濟形勢，日美等西方國家開始對各自的企業經營管理思想和模式進行深刻反思與變革，以適應生存與競爭的需要。一種新的經營管理理論——人本管理便應運而生。人本管理擯棄傳統以物為中心的管理思路，提出企業管理要以人為中心，把人視作管理的主要對象和企業最重要的資源，尊重個人價值，全面開發人力資源，通過企業文化建設，培育員工共同價值觀，運用各種激勵手段，充分調動和發揮人的積極性和創造性，引導全體員工去實現企業的目標，依靠全體員工的共同努力促進企業的不斷發展。人本管理模式旨在對企業發展的三個基本問題做出回答，即企業是什么，企業為的是什么，企業發展靠什么。第一，“企業即人”。企業是由人組成的集合體，因此管理應以人為中心，把人的因素放在中心地位，時刻把調動人的積極性放在主導地位。人的潛力是無窮的，關鍵在于開發，所以對于企業而言，開發人的智力、挖掘人的潛力、提高人的素質，是企業管理成敗的關鍵所在，勞動者是最活躍的生產力要素。第二，“企業為人”。辦企業是為了滿足人、滿足社會的需要，還是單純追求最大限度的利潤？是為了發揮員工的聰明才智，全面發展，還是把員工作為機器去使用？人本管理認為，管理的本質是激勵，辦企業是為了滿足人，滿足社會需要，并提高員工的物質和文化生活的需要。“企業為人”與“企業追求利潤最大化”，是對立統一的關系，當兩者發生沖突時應舍后者而取前者。第三，“企業靠人”。人本管理認為，企業經營管理的主體是全體員工，辦企業必須依靠全體員工的智慧和力量，實行全員經營，以調動每位員工的積極性，促進經營目標的實現。 為有效進行人本管理，企業應從以下四個方面著手：一、充分地重視人，把企業管理的重心轉移到如何做人的工作上來 時代變了，決定企業發展的戰略性資源也隨之發生了重大變化。美國未來學家約翰?奈斯比特指出：“我們正處在人類歷史上罕見的時期，對社會改革具有決定性的兩個因素，即新的價值觀和新的經濟需要已經出現。”他所講的新的價值觀，即指人本主義價值觀。他認為，在關鍵的戰略資源轉變為信息和知識的信息社會的今天，“公司可以開發的有價值的新資源是人力資源”。長期以來，在企業中存在著重經營、輕管理的現象。有些管理者雖然對管理工作比較重視，但往往把管理的側重點放在建制度、定指標、搞獎懲上，忽視做人的工作。實踐證明，在管理活動中，只見物不見人，重物輕人，只重視運用行政手段和經濟手段進行外部控制，不重視發揮人的主觀能動性，只把人作為外在文化的約束，不尊重員工的文化創造，是無法實現管理的預期目的的，也不可能增強企業的生機和活力。為此，管理者只有把管理的重心轉移到調動員工的積極性上來，增強員工的主動精神，才能使企業形成一種人人關心經營，人人為經營盡心盡力的局面。惠普文化的核心是相信每個員工都有他的重要性，因此一定要尊重每個人的重要性，只有這樣公司員工才能齊心協力為公司的發展而努力。惠普文化常常被人稱為“HP Way”（惠普之道）。HP Way 有五個核心價值觀，它們像是五個連體的孿生兄弟，誰也離不開誰，它們是：一、相信、尊重個人，尊重員工；二、追求最高的成就，追求最好；三、做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；四、公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個人的力量來完成；五、觀念不斷地創新，做事情要有一定的靈活性。這些核心價值觀充分體現出惠普公司人本管理的理念。二、正確地看待人，切實處理好管理者與員工之間的關系 近一個世紀以來，圍繞員工是什么人的假設問題，西方的管理學者進行了大量的探索，其結論不外乎有四種：“經濟人”、“社會人”、“自我實現人”和“復雜人”。盡管隨著實踐的深入，上述結論一個比一個更深刻。但是，這四個結論都沒有擺脫一個大的前提，都是從管理者的角度，以管理主體怎樣去控制、利用管理客體為出發點去研究的。為此，這些結論都未能擺脫管理者與員工之間固有的矛盾。因而，管理工作的真正民主化，員工積極性、主動性和創造性的充分發揮是難以實現的。在企業中，管理者與員工之間只是分工的不同，其關系應是平等、互助的關系。如果簡單地把員工置于“雇傭者”的地位，不尊重，不信任，忽視員工在精神上尤其是文化上的需求，其后果必然是削弱企業的功能。所以，人本管理必須高度重視企業的主體，抓住企業員工素質的培養與提高，使企業員工成為有高度素養的文化人，以實現其自身價值和奉獻社會的價值。 與惠普打過交道的人，都會感到惠普的做派與別的公司不一樣，它更加和藹可親、更加具有大家風范。很多公司一旦發展壯大后，總裁就開始有很多的特殊待遇，比如說有自己的私人飛機，但惠普歷任總裁卻沒有。惠普前總裁普萊特總是搭乘同一架普通飛機，這種現象在其它的大公司是很少見到的。惠普采取門戶開放政策，惠普總裁辦公室從來沒有門，任何員工都可以越級向上反映各種問題。在惠普中國總部，如果中國員工受到頂頭上司的不公正待遇或看到公司發生問題時，不會以忍為懷，他們往往可以直面陳訴，有時還要越級反映情況。在越級上報后，換來的并不是指責甚至開除，而是頂頭上司的最真誠的歉意。三、有效地激勵人，使人的積極性和聰明才智得到很好發揮 在重視人和正確看待人的基礎上，企業還應確保員工在企業中的主體地位，充分調動員工的工作積極性，把蘊藏在員工中的聰明才智充分挖掘出來。為了達到這一目的，企業可注重以下幾點：1、必須完善企業的民主管理制度，保障員工的民主權益，使員工能夠廣泛地參與企業的各種經營管理活動；2、改變壓制型的管理方式，變高度集權式的管理為集權與分權相結合式的管理；變善于使用行政手段進行管理為多為下級提供幫助和服務；變自上而下的層層監督和控制為員工的自我監督和自我控制；3、為員工創造良好的工作條件和發揮個人才能、實現個人抱負的環境，注重滿足員工物質和精神上的各種需求。 惠普注重實行分權管理，在公司管理層的支持下，各類人員各負其責，自我管理。公司鼓勵員工暢所欲言，要求員工了解個人工作情況對企業大局的影響，并不斷提高自身的技能以適應顧客不斷變化的要求。惠普公司對職工的信任表現得最為清楚，實驗室備品庫就是存放電氣和機械零件的地方。惠普的開放政策就是說工程師們不但在工作中可以隨意取用，而且實際上還鼓勵他們拿回自己家里去供個人使用！這是因為惠普公司認為，不管工程師用這些設備所做的事是不是跟他們手頭從事的工作項目有關，反正他們無論是在工作崗位上還是在家擺弄這些玩意兒能學到一些東西。這是一種精神，一種理念，員工感到自己是整個集體中的一部分，而這個集體就是惠普。四、全面地發展人，不斷提高員工的素質和能力 好企業一定是一所好學校，它不僅是人的使用者，而且也是人的培育者。企業管理只有重視對員工的培養，提高員工的道德修養，提高員工的科學文化素質，豐富員工的物質和精神生活，全面提高人的素質和能力，才能使員工得到全面的發展。人的發展是企業發展的基本動力，人的發展也是企業發展的標志和目的。 惠普公司十分重視員工個人的發展，它相信員工，同時也尊重員工的選擇。公司的管理者常常對員工強調培養自己的專業要比對公司的忠心更重要。惠普中國總裁陳翼良先生曾強調說：“我認為公司和員工雙方都應這樣來思考：公司不欠我的，我也不欠公司的，誰也不應該欠誰的。員工一定要為自己設計未來。未來的組織可能不是金字塔形的，而是網狀的，并不是因為你在公司資深而受人尊重，而是因為你對公司更有價值、對公司未來方向更有掌握，而贏得別人的尊重。我一直建議我的員工說，你們不要以為只有忠誠度才能換來你們的長久安穩，我覺得忠于自己的專業要比對公司的忠心更為重要。公司選擇員工，同時我們也要讓我們的員工自己選擇未來。”