爭分奪秒

軋鋼廠的生產線是一天24小時每周7天連續生產，從不間斷，軋機的停車只有兩種可能：發生故障或是到期的設備保養，軋機是軋鋼廠的生命線，每停產一分鐘都是巨大損失。在維修保養中，加熱爐是最后一個進入保養流程的，只有爐溫度從1100度下降到人能忍受的常溫，才可進入施工；又是第一個投產的設備，加熱爐要烘干后，在上升到1100度的均衡溫度才可開始生產。但軋鋼廠給維修保養留出的時間是有限的，可謂爭分奪秒，而加熱爐又是一個瓶頸，這才外包給專業的冶金爐維修保養服務商。在這個市場上有許多有能力的供應商，競爭非常激烈，供應商拿到每一個合同都經過了近乎于殘酷的浴血奮戰，拿到的價格極低了。軋鋼廠的采購人員要對每一項成本進行審核，供應商不但要報上每一個維修項目的材料和人工，還有在施工中實際測量核算每天的用料和工時。供應商基本得到是一些工時費。

供應商在操作工人沒有進入冷卻的爐子內部之前，對爐子的狀態并不了解，除了常規的保養更換，不知道哪些部件有問題，需要維修更換，維修的工作量有多大，在這么短的時間內，判斷問題，研究問題，并解決問題，對供應商的經驗和技術水平都有很高的要求。由于采購部與供應商簽訂的是材料+工時的合同，如果進入爐子后發現工作太大，就有可能延誤交期，供應商會同意加班作業，但質量會受到影響，例如要更換的耐火磚清除后，為了保證質量，必須有足夠時間晾干才能重砌，但時間來不及時，質量部必須項做出判斷什么時候動工。還有加熱爐的耐火磚拆除并補砌的面積，更換少了，會留下故障隱患，換多了，顯然材料和人工成本大幅度攀升，公司利潤銳減，砌磚的質量也是關鍵控制點之一，最終檢驗中發現砌磚不平整，會影響爐溫均勻性，但判定不合格，重砌返工則會耽誤交付。項目中，煩惱最大問題時如何平衡質量和交期、成本。

還有一個問題時如何考核供應商的績效，加熱爐的維修保養，如果打開爐子后，發現的問題多，這工作量大，維修的時間也長；問題的難度大，解決起來也困難，耗時也多。有些操作工的活干的漂亮，有些人粗糙，對開爐后的質量會有很大影響，但無法用精度來測量和比對。幾乎找不到一套能用的量化的、系統化的指標體系進行衡量。

有人提出采購應該與供應商簽固定合同，無論材料工時多少，定一個總價，供應商必須按期交付，不能按期點火加溫，按小時罰款，將所有的控制點都交給供應商，質量部負責最終檢驗驗收。但這樣的合同供應商的開價必然會上揚，而且供應商在質量控制上顯然不如內部控制的嚴格，在是否能放行的尺度上會松快的多，而且有些質量是由過程決定的，最終檢驗無法測量，例如上面說的烘干時間。還有一些只能在使用中體現，例如，加熱爐的維修水平最終決定了爐內溫度場的均勻性，溫度場的均勻性又決定了軋出鋼板的質量。但鋼板的質量又不是受到溫度場的均勻性這一唯一因素的影響。即使在運行中鋼板的質量有問題，也是一個綜合性的因素。

在供應商選擇上，也存在不同的意見，顯然，因為這個市場的競爭激烈，每次維修保養都進行招標可以得到嚴格非常好的價格，但使用長期合作供應商也有優勢，對現場特別是加熱爐的內部熟悉，對過去的維修歷史清楚，也有足夠時間準備，對可能發生的問題也有估計。但長期供應商的價格不好控制。

討論：

1. 在這個案例中，質量管理部門的職責和工作重心放在哪里？質量經理應該抓哪些工作？

2. 如何對供應商進行績效考核？

3. 您更傾向于采用招標選擇供應商，還是長期合作供應商？或是另有方法？

4. 怎樣的合同形式更加有利于降低成本，控制交期，保障質量？

點評：

“質量不是檢驗出來的，質量是設計出來的，質量是制造出來的”，這已經是所有人的共識，但在實際操作中在遇到實際問題時，人們還是往往青睞于檢驗，在這個案例中，如果僅僅依賴于最終合格驗收，質量沒有給組織帶來任何的增值，只是作為一個把關者而已，并且把關的判斷可能不是質量的專長，質量的任務應該是對流程的控制，確保做好規格要求及質量要求，保障維修過程中的每一個環節都按照規范要求進行，找出特殊工藝，并對特殊工藝做好質量過程控制。在維修過程中，人、機、料、法、環、測各個要素的控制，特別是操作工人的技能水平可能對最終質量的影響甚大。這些都需要質量部門在事先及過程中做好規劃。

在這種維修的項目性外包活動中，相比于成本，交期和質量的重要性更加突出，許多矛盾集中于保交期還是要質量，這需要質量部密切與工程人員協商，對質量風險及交期拖延的損失加以評估，做出決策。充分依賴工程人員，相信他們，前提是給予他們充分的質量培訓，讓質量在他們心中成為一把尺子，平衡質量損失和交期延誤的影響，及利用各種質量工具，例如并行工程、瓶頸管理，創新思維等。在計劃上做好預案，對緊急訂單及突發事件提前做好準備工作。

在這個案例中，供應商的考核可能需要長期的，最終檢驗不可能將所有的參數和指標包絡進來，許多績效表現在使用過程中，還有一些與使用壽命相關，另外一些要等到下一次維修扒開爐子后才知道，所以，對供應商的評估是一個過程，是長期的。這些指標加在一起，形成一個綜合指標體系。

正是因為這個原因，在供應商選擇中，招標可能是一個下策，雖然指標最有可能得到低價格，但作為招標的原則之一：“上一次的績效表現，不能影響到這一次的評標”。而績效評估you不能完全依賴于檢驗，再有經驗和對現場的熟悉對交期有著至關重要的作用，招標的優勢和上面因素相比，顯得沒有那么重要。長期合作，戰略伙伴應該是最佳選擇，為了降低成本，可以考慮多引入一家進行競爭，根據績效表現，做一些份額上重新分配。

合同的形式無論對價格，還是交期和質量都有影響，固定價格固定時間完成合同對采購方的成本和交期風險最小，但當面對未知世界，維修過程中，供應商發現工時和成本都遠遠超出預算時，供應商的反應有可能是冒著違約的風險放棄合同，或是犧牲質量，偷工減料保成本，保工期。對發過來把風險交給了采購方，但長期合作的供應商會考慮為了未來舍棄眼前利益；而成本加利潤對供應商的風險最小，但交期和成本變動的風險完全壓在采購方；成本加利潤加激勵合同介于中間，對供應商的成本節約和交期手段都有激勵，而對于成本上升和交期延誤供應商承擔一部分的損失。激發供應商節約成本，縮短交期的積極性。