隨心所欲的上帝

千畢紫客車公司的主要產品是通用型的客車和公共汽車，生產方式主要是以項目管理的形式，別的企業推動項目管理是因為管理提升的需要，而千畢紫客車公司實施項目管理師被逼無奈。故事是這樣的：

公共汽車的采購方自然是各地的公共汽車公司，千畢紫客車公司有定型的產品，但這些公共汽車公司的采購者大部分不是采購員，而是公共汽車公司的領導者，這些領導們都特別有個性，千畢紫客車公司遞上的定型產品樣本根本不屑一顧，照搬別家公共汽車公司的產品那是對我們領導智商的侮辱，本公司上次采購的產品，如果是上一任領導定的，那絕對不能采用，若是上一次就是本領導做的決策，那么還是有必要再不斷改進一些，上一次還有一些想法還沒有盡情發揮呢，這時的領導往往成為了設計師和藝術家（領導都是改革的設計師），提出了許多設想，客戶就是上帝，千畢紫客車公司誠恐誠惶地領會著上帝的意圖，在轉化到設計圖紙中，領導們的想法是天馬行空，獨往獨來，看了圖紙還不滿意，再提出修改意見，還會非常謙虛地詢問設計人員，我的想法這么樣呀，如果不合理，可以指出來嗎，有則改之無則加勉，也許你們的建議比我還好呢？也不一定以我為中心嗎。這千畢紫客車公司都是受過培訓的杰出工程師：“第一條，客戶永遠是對的；第二條，如果客戶不對，請參照第一條。”客戶的需求就是千畢紫客車公司的標準，這些工程師絕對不會說客戶的不對，只按照客戶的要求設計。所以這完全符合項目管理的四個定義：一次性的；有時間限制；有績效目標；有資源（資金）約束。

幾乎每一個合同都是一個項目，稀有重復的，這就是我們看到的現象：幾乎所有的城市公共汽車都有自己的特色，難得遇到相同的車型，就是同一個城市，公共汽車也都不盡相同，但沒有人問為什么，大家也習以為常，沒有覺得這是問題。公共汽車的真正客戶是誰？是采購公共汽車的領導，還是乘坐公共汽車的乘客？

但接到項目，每一次都要重新設計，重新開模具，試制是不可能的，因為不是長期生產，質量保障也不如定型產品，供應商接到的都是小批量，一次的訂單，不僅價格高，供應商的積極性還非常低。雖然大家不愿意，但這就是客戶，上帝滿意是公司生存的唯一王道，誰讓我們遇到這么隨心所欲的上帝呢？

這一個項目結束了，基本上要保持一些維修備品備件，其它的多余物料有不少就做報廢處理了，退回供應商也只能回爐當原料。過幾年，這些備品備件也成了廢料，還占庫存。其實對公共汽車公司也沒有什么好處，車過了保修期，自己修起來，備品備件也麻煩，雖然主機主件是標準件，但裝飾件是門面，這些備品備件不齊，往往就湊合的修補，搞得汽車破破爛爛的，因為是訂制品，質量不如定型產品，出問題的機會大得多。

千畢紫客車公司再抱怨上帝的無拘無束，自己公司的標準化也抓的不緊。常常被供應商揪著尾巴，有一次，采購員下了一個緊急訂單，要求供應商生產一種閥門，生產線等著用呢。供應商告訴采購，你們庫房里有貨，但采購檢查了ERP系統說，庫房的閥門和所訂的閥門不是一個型號，不能混用，供應商說這兩個閥門都是一個標準，就是千畢紫客車公司給出的型號不一樣，供應商自信的說，他們的標準化做的及其細致，對客戶的產品，都做了型號的轉化處理，他們本身就是做標準化產品的，如果完全被客戶的型號牽著鼻子走，那產品的種類將會是一個天文數字，他們在做合同評審時，就有標準化的評審，客戶的圖紙，型號都統一到國際標準上。

采購再問負責設計的兩位工程師，他們在選型時都沒有問題，選的是標準閥門，但制定編號時，一位工程師按照標準件的編號規則，另一位按照沖壓件的規則編號，兩位都沒有錯，但形成兩個號碼，在ERP系統中是兩個不同的產品，在庫房里存放在不同的位置，細心的供應商還帶著這兩張圖紙到公司來解釋給采購聽，并告訴采購，千畢紫客車公司還有近百個產品都是可以合并的，這位供應商工程師開玩笑說千畢紫客車公司應該起名字叫“被牽著鼻子”的公司。

討論：

1. 如何滿足不同客戶的需求？

2. 標準化在產品設計和成本控制，質量保障中有什么作用？

點評：

這里標準化是問題的核心，往往所謂標準化，就是將企業里有各種各樣的規范，如：規程、規定、規則、標準、要領等等，這些規范形成文字化的東西統稱為標準（或稱標準書）。制定標準，而后依標準付諸行動則稱之為標準化。那些認為編制或改定了標準即認為已完成標準化的觀點是錯誤的，只有經過指導、訓練才能算是實施了標準化。
　　創新改善與標準化是企業提升管理水平的兩大輪子。改善創新是使企業管理水平不斷提升的驅動力，而標準化則是防止企業管理水平下滑的制動力。沒有標準化，企業不可能維持在較高的管理水平。
　　標準化的四大目的
　　在工廠里，所謂"制造"就是以規定的成本、規定的工時，生產出品質均勻、符合規格的產品。如果制造現場的作業如工序的前后次序隨意變更，或作業方法、作業條件隨人而異有所改變的話，一定無法生產出符合上述目的的產品。因此，必須對作業流程、作業方法、作業條件加以規定并貫徹執行，使之標準化。標準化有以下四大目的：技術儲備、提高效率、防止再發、教育訓練。
　　但對于標準化，案例給出了兩個另外的維度，一是盡量采用標準件，小到一顆螺絲釘，大到廠房，設備。但矛盾的是許多人更愿意用個性化的產品，這是一個張揚個性時代，每一個人都在追求著與眾不同，但生產卻有著自己的規律，大批量生產產品的的質量、成本比單件的好的多，因為標準件的結構、尺寸、畫法、標記等各個方面已經完全標準化，并由專業廠生產；標準件的使用極大地節省產品的制造成本，在產品開發過程中標準件庫同樣能節省大量的設計成本。用了標準件，能夠加快生產周期；用了標準件，能夠大幅度繼承成熟的成果，避免風險；采用標準件，容易采購沒什么技術壁壘，在成本上不需要研發成本，而且標準件一般市場上都有庫存；標準件有很好的的互換性，減少產品種類，統一產品類型。

第二個方法是利用標準化減少產品的種類，產品種類的減少，對于庫存、采購、設計、生產都會產生意想不到的收獲。

例如，西門子公司設有“戰略采購委員會”，旨在嚴格把守原材料的進價關。原材料往往是產品成本的主要組成部分。“戰略采購委員會”的主要工作之一，除了是不斷地尋求新的供應商或者培養新的售價低廉的供應廠商之外，第二是產品標準化，零部件在設計上盡量采用標準件，以減少重復勞動，降低成本。

對于采購來說，在所有提升質量，降低成本的舉措中，采購標準化產品和定型產品，避免個性化、定制化是最容易，也是效果最佳的手段。標準化是現代化工業生產的體現，可在確保質量的同時滿足大批量生產、降低成本的需要。

利益相關方（stakeholder ）：在組織的決策或活動中有重要利益的個人或團體。例如：政府部門、消費者、顧客、所有者、股東、媒體、員工、供方、銀行、工會、合作伙伴或社會、社團組織、協會、學會、社區等。采購的利益相關方分析是用來識別與采購過程存在利益關系的個人或群體。通過對每個利益相關方的利益、影響和重要性的評估，設計行動方案以改變那些評估或者據此工作來確保項目或計劃的成功實行。利益相關方分析的結論往往是最終使用者對采購的決策并不產生任何影響，而采購的決策并非最終使用者。