澳丹公司有兩個加工件在其供應商林安機械加工廠做噴涂，噴涂的工藝非常簡單，每次將100個工件裝在夾具上做一次噴涂，晾干，再卸下換一面，還要裝回夾具上再做一次噴涂、晾干，包裝后即可發貨，這兩個工件形狀完全一樣，就是尺寸的差距，小工件長寬高都在2cm左右，大工件則比小的體積重量多六倍多，在澳丹公司的生產線上，一大一小配對裝在最終的產品中，這兩個工件的質量要求，特別是精度范圍完全一致，在供應商那里的工藝，生產方式都沒有差異，澳丹公司訂單也都同時下達。
林安公司時常有質量問題及交付不準時的時常發生，影響到澳丹的生產及對客戶訂單的完成，質量工程師每次問題發生后，都會向林安公司發出不合格報告及8D改進通知單，但見效不大，沒有什么改善出現，漸漸地細心的質量工程師發現，大的工件幾乎沒有晚到過，也沒有發生過質量問題，出問題的都是小工件，無論是延時交貨、還是不合格品都是小工件居多。質量工程師將大小工件拿到工藝工程師那里，進行分析，工藝工程師也找不出理由，為什么小工件交期會長，而合格率還低，大家都很納悶，問對方的銷售，他說，工藝設備完全一樣，沒有任何區別。
供應商質量管理工程師SQE決定到林安公司的生產線去看一看，經過細心的觀察，SQE發現了問題所在，小工件在噴涂之后，還沒有干透，工人們很著急地就取出夾具，因而造成不平整而不合格，而大的工件操作要從容的多。而為什么交期晚的原因，SQE偶然從操作工人那里得知真相：錢鬧的。工人生產是按照產品價值來計算產量，例如，今天完成多少金額（人民幣元）的產值。大工件雖然和小工件雖然加工流程一樣，但產值相差六倍，而小工件因為細小，裝的速度還要慢一些，生產部門的孰重孰輕不言而喻，計劃部門在排產時，也愿意多排產值高，加工簡單的，而小工件往往被其它任務所排擠。SQE沒有想到，原因居然如此簡單。
SQE想，那大工件和小工件的利潤應該相同呀，回來問負責這兩個工件的采購員，采購員說：當然是相同的，是按照工件的材料成本疊加一個比例的加工費，比例是相同的。采購員解釋道，當時采購員和工程師在林安公司的生產線，從庫房里領取了100個大工件，100個小工件，在生產線上做了測試，總工時費1,500元，加工費2,000元，然后，回來將兩個元件總成本一分配，也得到了雙方的認可，就按照這種方法做了價格。采購員這時也恍然大悟，雖然比例一樣，但二者利潤值有差了六倍之多，難怪生產線不愿意做小工件呢。
SQE和采購員找來了生產成本會計，及工藝工程師，再次到林安公司車間對兩個工件分別做了測試，下面是測試的結果：
項目 | 大工件 | 小工件 |
材料費 | 60元 | 10元 |
工時費 | 5元 | 10 元 |
加工費（設備折舊） | 10元 | 10元 |
從表中可以看出，小工件的工時費比大工件的工時費要多一倍。雙方根據這個結果在總價格不變的前提下，重新分配了大小工件的成本。
討論：
1. 按過去的算法，計算大工件和小工件的成本。
2. 按現在的算法重新計算大工件和小工件的成本。
3. 根本的原因出在哪里？
點評：
按過去的算法：100個工件加工完成后：
項目 | 大 | 小 | 總計 |
材料費 | 6K | 1K | 7K |
工時 | 未計算 | 未計算 | 1.5 |
加工費 | 未計算 | 未計算 | 2K |
大工件的攤費：60÷70×3.5=30元
小工件的攤費：10÷70×3.5=5元
利潤10%
大工件的價格：(60+30)×110%=99元
小工件的價格：(10+5)×110%=16.5元
總價格： 115.5元
新的計算為：
加工費：大工件15元
小工件20元
利潤不變：10.5元，大小工件的利潤分配：
大工件15÷(15+20)×10.5=4.5元
小工件20÷(15+20)×10.5=6元
最終的價格為
大工件的價格：60+15+4.5=79.5元
小工件的價格：10+20+6=36元
從計算結果可以看出，過去小工件有19.5元的費用被大工件偷走了。
第一種計算稱為“傳統的成本計算系統”。第二種稱為作業成本法ABC (Activity-BasedCosting)
這種現象在我們日常工作中非常普遍，但卻從來沒有被我們重視過，做為采購，有沒有為一個小小的螺絲找供應商下訂單，再打一輛車去取貨，但買回來的價格還是幾毛錢，而會計從來沒有將這些費用加到這個螺絲上，因為他不知道也沒有統計您每天的工作，質量工程師為了這個螺絲的不合格，退貨、修理、處理，也沒有將這個費用加到這個螺絲上，因為許多公司都是按照材料的成本的比例分配各項費用。這種以原材料（有些會再加直接人工）為基礎的成本分配方式稱為“傳統的成本計算系統”。在傳統的產品/服務成本制度下，往往會高估標準化、大批量生產的產品的成本，且往往會高估達5%-15%。相反地，小批量、顧客化產品或服務的成本則往往會被低估，且低估達50%。
為此，現代越來越多的企業開始采用這種新的ABC成本模式，它以作業為基礎的成本計算方法，它是以生產產品或提供服務所進行的作業為成本歸集的中心點，將成本歸屬到各項作業，再經由作業將成本歸屬到產品或服務的會計方法。它以作業為中心，通過對作業成本的確認、計量和動態跟蹤反映，及時、準確地評價作業業績及資源利用情況，為盡可能消除“不增值作業”、改進“可增值作業”及時提供有用信息，從而促使有關的損失、浪費減少到最低程度，為企業生產的產品提供較準確的成本信息，以提高企業定價、計劃、成本控制、生產經營決策的科學性和有效性。在此基礎上，實現作業成本管理。只有在作業成本法，才可以進一步推動作業成本管理ABCM(Activity-BasedCosting Management),在生產過程中及時有效地控制和降低成本，促進企業管理水平的不斷提高。所以這種方法不僅是一種成本計算方法，而且是成本計算和成本管理相結合的全面成本管理會計。
推行作業成本法ABC給企業帶來的利益有：獲得了更準確的成本信息和定價信息，由此改變公司在市場中的地位；建立有競爭力的產品基準；更好的成本信息使得管理層把一些內部低效率的制造轉向外包；由于針對不同方面進行了更好的利弊權衡，作出了更理性的資本投資決策；一些消耗成本較高的問題區域被明確，并降低成本；建立對改進狀況進行評價的業績評價標準；建立詳細而精確的年度預算。ABC可能達到的效果有：通過作業鏈、價值鏈分析，降低成本；消除或減少不增殖作業，降低成本；深入作業層次加強管理提高企業價值；行作業關系分析，合理安排生產，降低作業成本；分析關鍵作業，加強物資采購工作。
而實施實施作業成本法存在的障礙和原因有：作業成本法太復雜太耗時；目前的會計系統還夠用；采用作業成本法的收益不確定；缺少經驗；員工不熟悉或不愿意使用作業成本法；管理決策或過程中的不便；高昂的實施費用；選擇成本動因有困難；缺乏先進的計算機技術來降低開發作業成本法和跟蹤作業活動的費用；人力資源的缺乏和過高的培訓費用。
但可以看到的現象是，采用作業成本法的企業越來越多。在供應商管理中，有許多采購方對供應商提出的要求是，必須推行作業成本法ABC，并在成本核算、定價機制中，以作業成本法ABC為基礎，進一步地逐步推動作業成本管理ABCM。
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