挑肥揀瘦

澳丹公司有兩個(gè)加工件在其供應(yīng)商林安機(jī)械加工廠做噴涂，噴涂的工藝非常簡(jiǎn)單，每次將100個(gè)工件裝在夾具上做一次噴涂，晾干，再卸下?lián)Q一面，還要裝回夾具上再做一次噴涂、晾干，包裝后即可發(fā)貨，這兩個(gè)工件形狀完全一樣，就是尺寸的差距，小工件長(zhǎng)寬高都在2cm左右，大工件則比小的體積重量多六倍多，在澳丹公司的生產(chǎn)線上，一大一小配對(duì)裝在最終的產(chǎn)品中，這兩個(gè)工件的質(zhì)量要求，特別是精度范圍完全一致，在供應(yīng)商那里的工藝，生產(chǎn)方式都沒(méi)有差異，澳丹公司訂單也都同時(shí)下達(dá)。

林安公司時(shí)常有質(zhì)量問(wèn)題及交付不準(zhǔn)時(shí)的時(shí)常發(fā)生，影響到澳丹的生產(chǎn)及對(duì)客戶訂單的完成，質(zhì)量工程師每次問(wèn)題發(fā)生后，都會(huì)向林安公司發(fā)出不合格報(bào)告及8D改進(jìn)通知單，但見(jiàn)效不大，沒(méi)有什么改善出現(xiàn)，漸漸地細(xì)心的質(zhì)量工程師發(fā)現(xiàn)，大的工件幾乎沒(méi)有晚到過(guò)，也沒(méi)有發(fā)生過(guò)質(zhì)量問(wèn)題，出問(wèn)題的都是小工件，無(wú)論是延時(shí)交貨、還是不合格品都是小工件居多。質(zhì)量工程師將大小工件拿到工藝工程師那里，進(jìn)行分析，工藝工程師也找不出理由，為什么小工件交期會(huì)長(zhǎng)，而合格率還低，大家都很納悶，問(wèn)對(duì)方的銷(xiāo)售，他說(shuō)，工藝設(shè)備完全一樣，沒(méi)有任何區(qū)別。

供應(yīng)商質(zhì)量管理工程師SQE決定到林安公司的生產(chǎn)線去看一看，經(jīng)過(guò)細(xì)心的觀察，SQE發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題所在，小工件在噴涂之后，還沒(méi)有干透，工人們很著急地就取出夾具，因而造成不平整而不合格，而大的工件操作要從容的多。而為什么交期晚的原因，SQE偶然從操作工人那里得知真相：錢(qián)鬧的。工人生產(chǎn)是按照產(chǎn)品價(jià)值來(lái)計(jì)算產(chǎn)量，例如，今天完成多少金額（人民幣元）的產(chǎn)值。大工件雖然和小工件雖然加工流程一樣，但產(chǎn)值相差六倍，而小工件因?yàn)榧?xì)小，裝的速度還要慢一些，生產(chǎn)部門(mén)的孰重孰輕不言而喻，計(jì)劃部門(mén)在排產(chǎn)時(shí)，也愿意多排產(chǎn)值高，加工簡(jiǎn)單的，而小工件往往被其它任務(wù)所排擠。SQE沒(méi)有想到，原因居然如此簡(jiǎn)單。

SQE想，那大工件和小工件的利潤(rùn)應(yīng)該相同呀，回來(lái)問(wèn)負(fù)責(zé)這兩個(gè)工件的采購(gòu)員，采購(gòu)員說(shuō)：當(dāng)然是相同的，是按照工件的材料成本疊加一個(gè)比例的加工費(fèi)，比例是相同的。采購(gòu)員解釋道，當(dāng)時(shí)采購(gòu)員和工程師在林安公司的生產(chǎn)線，從庫(kù)房里領(lǐng)取了100個(gè)大工件，100個(gè)小工件，在生產(chǎn)線上做了測(cè)試，總工時(shí)費(fèi)1,500元，加工費(fèi)2,000元，然后，回來(lái)將兩個(gè)元件總成本一分配，也得到了雙方的認(rèn)可，就按照這種方法做了價(jià)格。采購(gòu)員這時(shí)也恍然大悟，雖然比例一樣，但二者利潤(rùn)值有差了六倍之多，難怪生產(chǎn)線不愿意做小工件呢。

SQE和采購(gòu)員找來(lái)了生產(chǎn)成本會(huì)計(jì)，及工藝工程師，再次到林安公司車(chē)間對(duì)兩個(gè)工件分別做了測(cè)試，下面是測(cè)試的結(jié)果：

從表中可以看出，小工件的工時(shí)費(fèi)比大工件的工時(shí)費(fèi)要多一倍。雙方根據(jù)這個(gè)結(jié)果在總價(jià)格不變的前提下，重新分配了大小工件的成本。

討論：

1.                                      按過(guò)去的算法，計(jì)算大工件和小工件的成本。

2.                                      按現(xiàn)在的算法重新計(jì)算大工件和小工件的成本。

3.                                      根本的原因出在哪里？

點(diǎn)評(píng)：

按過(guò)去的算法：100個(gè)工件加工完成后：

大工件的攤費(fèi)：60÷70×3.5=30元

小工件的攤費(fèi)：10÷70×3.5=5元

利潤(rùn)10%

大工件的價(jià)格：(60+30)×110%=99元

小工件的價(jià)格：(10+5)×110%=16.5元

總價(jià)格： 115.5元

新的計(jì)算為：

加工費(fèi)：大工件15元

        小工件20元

利潤(rùn)不變：10.5元，大小工件的利潤(rùn)分配：

        大工件15÷(15+20)×10.5=4.5元

        小工件20÷(15+20)×10.5=6元

最終的價(jià)格為

大工件的價(jià)格：60+15+4.5=79.5元

小工件的價(jià)格：10+20+6=36元

從計(jì)算結(jié)果可以看出，過(guò)去小工件有19.5元的費(fèi)用被大工件偷走了。

第一種計(jì)算稱(chēng)為“傳統(tǒng)的成本計(jì)算系統(tǒng)”。第二種稱(chēng)為作業(yè)成本法ABC (Activity-BasedCosting)

這種現(xiàn)象在我們?nèi)粘９ぷ髦蟹浅Ｆ毡椋珔s從來(lái)沒(méi)有被我們重視過(guò)，做為采購(gòu)，有沒(méi)有為一個(gè)小小的螺絲找供應(yīng)商下訂單，再打一輛車(chē)去取貨，但買(mǎi)回來(lái)的價(jià)格還是幾毛錢(qián)，而會(huì)計(jì)從來(lái)沒(méi)有將這些費(fèi)用加到這個(gè)螺絲上，因?yàn)樗恢酪矝](méi)有統(tǒng)計(jì)您每天的工作，質(zhì)量工程師為了這個(gè)螺絲的不合格，退貨、修理、處理，也沒(méi)有將這個(gè)費(fèi)用加到這個(gè)螺絲上，因?yàn)樵S多公司都是按照材料的成本的比例分配各項(xiàng)費(fèi)用。這種以原材料（有些會(huì)再加直接人工）為基礎(chǔ)的成本分配方式稱(chēng)為“傳統(tǒng)的成本計(jì)算系統(tǒng)”。在傳統(tǒng)的產(chǎn)品/服務(wù)成本制度下，往往會(huì)高估標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品的成本，且往往會(huì)高估達(dá)5%-15%。相反地，小批量、顧客化產(chǎn)品或服務(wù)的成本則往往會(huì)被低估，且低估達(dá)50%。

為此，現(xiàn)代越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始采用這種新的ABC成本模式，它以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本計(jì)算方法，它是以生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)所進(jìn)行的作業(yè)為成本歸集的中心點(diǎn)，將成本歸屬到各項(xiàng)作業(yè)，再經(jīng)由作業(yè)將成本歸屬到產(chǎn)品或服務(wù)的會(huì)計(jì)方法。它以作業(yè)為中心，通過(guò)對(duì)作業(yè)成本的確認(rèn)、計(jì)量和動(dòng)態(tài)跟蹤反映，及時(shí)、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)作業(yè)業(yè)績(jī)及資源利用情況，為盡可能消除“不增值作業(yè)”、改進(jìn)“可增值作業(yè)”及時(shí)提供有用信息，從而促使有關(guān)的損失、浪費(fèi)減少到最低程度，為企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品提供較準(zhǔn)確的成本信息，以提高企業(yè)定價(jià)、計(jì)劃、成本控制、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策的科學(xué)性和有效性。在此基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)作業(yè)成本管理。只有在作業(yè)成本法，才可以進(jìn)一步推動(dòng)作業(yè)成本管理ABCM(Activity-BasedCosting Management),在生產(chǎn)過(guò)程中及時(shí)有效地控制和降低成本，促進(jìn)企業(yè)管理水平的不斷提高。所以這種方法不僅是一種成本計(jì)算方法，而且是成本計(jì)算和成本管理相結(jié)合的全面成本管理會(huì)計(jì)。

推行作業(yè)成本法ABC給企業(yè)帶來(lái)的利益有：獲得了更準(zhǔn)確的成本信息和定價(jià)信息，由此改變公司在市場(chǎng)中的地位；建立有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品基準(zhǔn)；更好的成本信息使得管理層把一些內(nèi)部低效率的制造轉(zhuǎn)向外包；由于針對(duì)不同方面進(jìn)行了更好的利弊權(quán)衡，作出了更理性的資本投資決策；一些消耗成本較高的問(wèn)題區(qū)域被明確，并降低成本；建立對(duì)改進(jìn)狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；建立詳細(xì)而精確的年度預(yù)算。ABC可能達(dá)到的效果有：通過(guò)作業(yè)鏈、價(jià)值鏈分析，降低成本；消除或減少不增殖作業(yè)，降低成本；深入作業(yè)層次加強(qiáng)管理提高企業(yè)價(jià)值；行作業(yè)關(guān)系分析，合理安排生產(chǎn)，降低作業(yè)成本；分析關(guān)鍵作業(yè)，加強(qiáng)物資采購(gòu)工作。

而實(shí)施實(shí)施作業(yè)成本法存在的障礙和原因有：作業(yè)成本法太復(fù)雜太耗時(shí)；目前的會(huì)計(jì)系統(tǒng)還夠用；采用作業(yè)成本法的收益不確定；缺少經(jīng)驗(yàn)；員工不熟悉或不愿意使用作業(yè)成本法；管理決策或過(guò)程中的不便；高昂的實(shí)施費(fèi)用；選擇成本動(dòng)因有困難；缺乏先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)來(lái)降低開(kāi)發(fā)作業(yè)成本法和跟蹤作業(yè)活動(dòng)的費(fèi)用；人力資源的缺乏和過(guò)高的培訓(xùn)費(fèi)用。

但可以看到的現(xiàn)象是，采用作業(yè)成本法的企業(yè)越來(lái)越多。在供應(yīng)商管理中，有許多采購(gòu)方對(duì)供應(yīng)商提出的要求是，必須推行作業(yè)成本法ABC，并在成本核算、定價(jià)機(jī)制中，以作業(yè)成本法ABC為基礎(chǔ)，進(jìn)一步地逐步推動(dòng)作業(yè)成本管理ABCM。