晶源堡公司是一家休閑食品生產企業(yè)，消費者的需求波動很大。需求一般由季節(jié)、天氣、節(jié)日及重大事件、活動等因素混雜綜合而成。呈現(xiàn)出一幅非常復雜多變的趨勢。往往事先無法預測，但事后分析，都能找到波動的背后真正原因。好在利用庫存還是可以調節(jié)、平抑一些庫存的波動，最近公司進行管理理念的革新，推行精益化生產，對庫存也開展了削減：“庫存是最大的敵人”，“庫存等于浪費”，“零庫存是現(xiàn)代管理的提升的標志”，等等。實施零庫存管理之后，生產部門的反應還是不錯的，但采購面臨到巨大的壓力：供應商的供貨狀況時好時差，阻礙公司的精益生產的順利實施。
晶源堡公司的一位老采購員發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律，無論最終客戶的需求如何波動，他們的一個主要供應商的各季度內供貨量都遵從了同一規(guī)律，第一個月和第二個月的訂單都是很好地完成了，而且供應商的態(tài)度很好，但第三個月供貨卻非常多變，大多數(shù)情況下供不上貨。時常連銷售員的人都找不著。晶源堡公司很難理解為什么供應商會有這種的生產的模式。這位老采購員決定進行深入的調查。但這家供應商的管理者們也不能解釋為什么會出現(xiàn)這種奇怪季度性的波動。生產設備，其他客戶及人員都不是波動的原因，經(jīng)過一番調查，找出了露出水面的端倪：原因是這家供應商的薪酬制度中，銷售人員不僅僅要完成一定的銷售定額，還要求達到銷售預測的準確率。管理層根據(jù)他們的預測來制定每個季度相應的銷售定額任務。一旦超出銷售定額的數(shù)量，就意味著他們的預測不準確，而銷售任務完成率也隨之降低。如果銷售額低于預測，則銷售員必須承擔因為生產出來而沒有賣出去部分的損失。用供應商的一位經(jīng)理的話說：“這個銷售任務結構制度就是讓銷售人員保證為自己制定一個準確的能夠達到銷售定額，設定預測值，制定相應的銷售量。太高的銷售定額就意味著他們承擔額外庫存的風險；而太低的銷售定額就意味著他們得不到準確預測的獎金。”這種模式使得銷售在前兩個月努力達到指標，而后一個月一般都已經(jīng)完成了，就不再接受訂單了。而又使得企業(yè)需要在前兩個月保持很高的生產能力，而在第三個月生產的不飽滿。從而，這也會導致晶源堡公司的生產供應中斷。
這位采購員在調查中感覺到供應商的做法是有道理的，但這種方式也是供應商的無奈之舉，晶源堡公司所給出的預測值基本不可信，而生產周期，特別是備料時間遠遠大于晶源堡公司的兩周的訂單周期，而晶源堡公司的預測所聲明的是：“預測僅僅是預測，晶源堡公司不對預測承擔任何法律責任，一切以最終訂單為準。”也就是說，晶源堡公司不對供應商為預測準備的成品及原材料負責。
他們一家主要的添加劑輔料供應商是由晶源堡公司指定的，添加劑輔料供應商根本不接受預測，只要求提前兩個月下訂單。而且訂單是否能接受則要看是否還有生產能力。這種訂單方式也只源于這家添加劑輔料供應商生產方式很特別，是一種反應釜的生產方式，必須是連續(xù)的生產，以一定的速率進料，一定的速率出產品，在反應釜中的反應時間也是一定的。所以，產量是一個定數(shù)，如果停產，停產前和停產后都會有很長的恢復周期。在恢復周期內，產品是不合格的，就像做米飯，上面一層是硬的鍋底一層是糊的，所以，看板管理，按訂單生產，JIT方式等，都在此止步。而且，產品的保質期只有一周，不可能顧及到客戶波動性需求，還沒有辦法建立庫存，如果生產了賣不出去，只能報廢，浪費巨大。
這位采購員感嘆到：“晶源堡公司在為這些擾亂供應鏈的銷售人員付獎金?！?/p>
討論：
1.為這個供應商設計一個恰當?shù)挠唵文Ｊ健?/p>
點評：
表面上看，是晶源堡公司在為這些擾亂他們供應鏈的銷售人員付獎金，最終導致了供應的不穩(wěn)定和生產缺貨，可以看出銷售員是這樣想的：“如果我把定額定得很低的話，我們就不用擔心預測和定額的準確性問題，因為我們可以很容易地停止產品的銷售?！焙茱@然的事實是，銷售人員每個季度都故意降低預測的銷售額，制定低的銷售定額。這樣，每個季度的前兩個月，銷售人員就很盡力地銷售產品，讓銷售量達到銷售定額，然后他們拒絕向客戶供應貨物了。為什么他們會拒絕供應貨物呢?因為他們可以將訂貨時間延遲到下個季度，這樣，他們就會取得高的銷售任務完成率和高的預測準確性，從而獲得獎金。
而進一步的深層次原因是在供應鏈上的各個企業(yè)都為了各自的庫存最小化。而正是這里引出一個重要的事實：各自做到最優(yōu)并不能達到供應鏈上的總體最優(yōu)：即供應鏈總體庫存最小化。從每一個企業(yè)來說，他們的做法都沒有錯。他們以單一企業(yè)為對象的庫存治理，是各結點企業(yè)獨立治理庫存，從企業(yè)自身利益最大化的角度通過確定訂貨點及訂貨量以尋求降低庫存、減少缺貨、降低需求不確定的風險。傳統(tǒng)庫存治理模式使供給鏈上的各企業(yè)之間缺乏信息溝通，企業(yè)間合作的程度很低。缺乏的是樹立供應鏈管理整體觀念。
從供應鏈的角度看，在訂單模式上不僅僅要考慮自己的生產模式，還要顧及到供應商的生產方式，更進一步的，考慮供應商的原材料的生產方式及存儲手段對訂單的影響。所以不能封閉孤立的看待企業(yè)內部的采購、生產和銷售等經(jīng)營活動，而是突破企業(yè)界限束縛，將中心企業(yè)的上下游，產、供、銷與其他市場經(jīng)濟實體建立外部聯(lián)系，形成由顧客需求驅動的無縫供應鏈，通過整條供應鏈的上下游協(xié)同配合以取得“多贏”。其次，要樹立合作思想。樹立合作思想就是各經(jīng)營者在一定時期內共享信息、共擔風險、共同獲利的關系。供應鏈管理在本質上是要建立在合作和共贏的理念上，建立在相互信任、互利及長期發(fā)展基礎上，以消除供應鏈成員之間信息傳遞的障礙，減少內耗和提高信息共享程度，將最終消費者的需求轉化為所有參與者的集體行動。最后，要樹立整體優(yōu)化思想。所謂樹立整體優(yōu)化思想是供應鏈系統(tǒng)的各個節(jié)點遵循強強聯(lián)合的原則，集聚最具市場競爭力的經(jīng)濟資源，共同協(xié)作，整合資源，發(fā)揮整體效能，將單一企業(yè)的核心競爭力融合為整體競爭力，以極大提高市場競爭優(yōu)勢。僅靠某個企業(yè)是絕對不可能的。
應該看到的是，從供應鏈的角度看，“零庫存”是不可能的，許多的生產過程是連續(xù)的、不可能間斷的，而客戶的需求是隨機的、波動的。因而，在供應鏈的某些節(jié)點，必須為這種連續(xù)性生產及隨機性需求建立緩沖區(qū)。而供應鏈的問題是，緩沖區(qū)放在哪里是最合適的，如何達到供應鏈的整體庫存最小化。這也是對“JIT”的批判。JIT的做法是，每一個節(jié)點都做到了JIT，即部分最優(yōu)，則達到整體最優(yōu)，這是片面的井底之蛙之見。理論早已證明，所有的局部達到最優(yōu)，并不表明整體是最優(yōu)的。也不能將供應鏈庫存管理狹隘地認為是供應商管理庫存VMI，它需要跳出自己的企業(yè)，全面考察生產過程，總體布局庫存位置。
浙公網(wǎng)安備 33010802003509號
杭州講師網(wǎng)絡科技有限公司
