開水燙死豬

亂云低薄暮，急雪舞回風。在一個陰霸的冬日里，采購經理召開了全體采購員會議。經理將所有PPV指標逐一落實到每一位采購員。（PPV：Purchasing Price Varies 采購價格變動）。采購員戲稱，PPV是他們頭上的一把刀。如果價格增長，那么財務報表上的數字是負的，顯現紅色。接下來，上面就要興師問罪了。太紅了，還會有人事變動，稱為換崗或輪崗，更有甚者，會有人離開公司，所以會議的氣氛異常凝重。當然，這樣的會議每年都會有，每個月還要審查、檢討、考核、落實、跟蹤。自四年前開始，萬得利公司管理層根據上游客戶降價和初級原材料漲價的壓力，要求采購將上游的壓力分解到供應商那里。

但降價指標最終還是完成了。特別是，采購員周小虎手頭管理的17個機械加工件。它是由蘇轱機械公司提供的。四年內，周小虎迫使該供應商降價25%到30%。周小虎抓住了一個很好的機會。他把該供應商——蘇轱機械公司的所有部件進行重新詢價，結果一個臺州的臨海公司的報價低出40%左右。這下，周小虎向蘇轱機械公司攤牌：要么降價，要么他就把部件給臺州的臨海公司做。當時整個機械加工的競爭非常慘烈。行業不是很景氣，作為一個營業額十幾億美金的大公司，對于一個幾百萬美金的小供應商，你總是有足夠的力量來控制的。無奈之下，蘇轱機械公司為了生存而被迫降價。

但蘇轱機械公司的質量，交期則每況愈下，還不如老太太過年——一天不如一天。按照萬得利公司的慣例，如果供應商的按時交貨率一旦低于90%，供應商就得做根源分析并提出改進方案和8D報告。但對蘇轱機械公司來說，這規定是規定，從來沒見過任何改進措施，按時交貨率一直是75%左右，有時更低。退貨、不合格品常有發生。

萬得利公司領導早已暴跳三尺，總經理威脅要更換供應商了。但周小虎知道，其他供應商，例如臺州的臨海公司的報價雖然低出40%左右，但其零件加工要求達不到公司的標準。更換供應商，這樣的價格沒有人愿意做。而且模具，工裝夾具等等的開發，一個機器一個樣，無法從蘇轱機械公司轉移到新供應商哪。還有采購部只負責價格，而質量由質量部分工管理。周小虎更要考慮PPV指標。表面上看，萬得利公司得到降價，一年能省個幾十萬美元；但本質上，質量問題、交貨問題卻讓這幫采購員、工程師疲于奔命。公司財務也無法統計這個質量、交期差而形成的質量成本。

蘇轱機械公司是一家私人公司。公司齊老板也跑到萬得利公司的采購部來抱怨：一個公司的利潤率有多少個25%可降！蘇轱機械公司現在幾乎無利可圖，負擔不起有有經驗的技術工人，就甭提工程技術人員和管理人員了，于是質量、交貨率一日不如一日。齊老板苦笑道，“因為實在無利可圖，我們也是死豬不怕開水燙，腳踩西瓜皮——滑到哪是哪。也許改天我就上街要飯去了，本來我就是要飯出身的。我是兩頭不是人，原材料價格是一骨碌往上跑，唉，你的價格你作主，我的價格他作主！”。周小虎常常去供應商做現場考核，對供應商生產線非常了解，也明白齊老板說的苦衷。頗有同是天涯淪落人的感覺。

萬得利公司內部的質量部的SQE（供應商質量管理工程師）則抱怨到，蘇轱機械公司實在滑坡太大了。使得質量部的工作量加大。要求改變現狀。采購部則有人反駁道，供應商質量管理工程師就是要管理供應商質量的。價格要下來，質量要上去，“兩手都要抓，兩手都要硬”。公司里有位“哲人”則發出不同的聲音，“應該意識到供應商和客戶即買方、賣方的關系必須是建立在互惠、互相盈利的基礎上。（國際交往尚且如此，何況公司之間的貿易）一件讓供應商賠本的買賣絕對不是好買賣。羊毛出在羊身上，買方遲早都要付出代價的。作為采購，也應該時刻考慮每項決策的長遠影響。到最后供應商虧本經營的時候，也是采購員失職的時候。中國儒家哲學中的《中庸之道》講究平衡，經過幾千年的實踐驗證，還是很有道理”。但這位“哲人”他不是采購，不了解采購的艱辛。高調誰都會唱，站著說話不腰疼，可是具體怎么實施？如何找到這平衡點呀？

但采購部畢竟是采購部，PPV是一把時刻懸在頭上的刀。提醒著每一位采購員：降價，降價，再降價。

討論：

1． 分析案例描述中的問題，列出萬得利公司采購手段中的優點及缺點，及潛在的風險。

2． 幫助萬得利公司設計合理、適用的供應商控制改革方案，并能說服公司的管理層和財務領導。

點評：

降價，降價，再降價，是采購永遠不變的主題。采購部及每一位采購員都要為此付出努力，而且是努力得越多，收獲的也越豐盛。企業的管理層也深知這一點，給采購部多一點的壓力沒有錯，早年有句話“人沒壓力輕飄飄，井沒壓力不出油”，采購員做的就是這個職業，不應該抱怨，PPV是一把時刻懸在頭上的刀。提醒著采購不斷地去尋求降價的可能和機會。壓力能產生前進的動力。

但PPV不是降價的全部，更不是采購的全部。采購不但要降價，還要尋求降低成本的方法。最重要的是考慮整體成本。關注的成本問題上，從采購價格發展到整體成本，采購要有能力挖掘出自一個合同的起點到終點的所有成本，包括需求分析，規格制定，選擇供應商，談判，訂單形成，供應商生產，運輸，及企業的活動包括分揀，檢驗，搬運，存放，質量成本，安裝使用，能耗、維修，直至生命周期結束的處理及回收等，所生成的所有費用。在整體成本的形成的價值鏈中努力找出降低成本的機會，實現成本真正的降低。

在有能力控制供應商成本的條件下，成本分解是采購最有力的工具，做好采購物料的詳細的成本清單，列出每一項費用，并詳細核算。既保證價格的合理性，還給供應商留有一定利潤，使其能有積極性。

即使在在尋求價格降低的過程中，也不應該以降低質量為代價，這要求采購要與質量部門密切合作，同時對供應商施加影響，在質量改進上做文章，通過質量提升，提高效率，降低不合格品率，減少浪費，最終達成成本的改善。確保不會有偷工減料的可能發生。

因而，采購不僅僅是坐在辦公桌前，依靠談判和壓力讓供應商降價，而是還要深入供應商的生產現場，一起通過QCC小組，改善小組，工藝改進等活動來達到成本改進的目標。

在成本改善中，除了向供應商要效益以外，還需要從內部的各種活動來降低成本，在內部活動中最重要的一項是標準化。通過采購標準化的產品，或提高物料的通用性，可為公司節約找到新的途徑。再有價值工程/價值分析也是一項常用的工具，發現一些多余的不必要的功能和部件進行改革和削減，對于不影響客戶滿意及客戶體驗的的物料，找到便宜的替代品或者降低要求，等等的措施，都是企業需要推動的活動。

在內部的活動中，流程上的改善也是需要關注的，例如，庫存的降低也是采購的努力方向之一，通過減少訂貨量，做好計劃等措施，或利用供應商管理庫存，JIT，Milkrun，集中配送，第三方物流等方法，轉移庫存，以達到為企業降低成本的目標。

再有，在采購過程中，交付周期對成本的影響也是巨大的。有些企業做過測算，每降低一天的交期，相當于價格降低0.5-1%。另外，通過供應商的重組，地域的整合，也有機會達到成本降低的目標。

供應商管理最重要的三大指標是質量、交期和價格。采購在降價的同時，要兼顧質量和交期的平衡。 

在這個案例中，如何測量成本的降低是我們的關注點之一，如果企業的管理層僅僅考核PPV，則采購就有可能把所有力量撲在降價的努力上。在衡量指標上，除了PPV，還要考慮《成本削減額》，就是統計所有的、通過各種方法特別是通過項目所達成的成本改善。我們稱之為兩條腿走路，利用目標導向的改變，引領采購更加聚焦于整體成本和成本削減，在必要時采購應該主動設計本部門的戰略目標，建立《整體成本》及《成本削減》的考核制度。并取得管理層的支持和理解。幫助企業樹立整體成本及通過改善項目活動降低成本的思維方式，共同探求降低整體成本的方式方法，并使得整個企業都為之目標而努力。

再進一步地，在以保障組織供應的長期質量穩定性和與供應商共同努力降低成本的基礎上，采購也由過去的降價目標，單純的考核價格比較，轉向采購對公司在價值，在財務上的貢獻值來體現。增值是采購組織的更高目標。