中關村批發市場買來的

加明公司是一家高科技公司，開創者是一個發明家，帶著自己的十幾個產品創業，十幾年后，開創者成為董事長，整個公司還是以科技為導向，在業界也小有名氣，產品越做越多，產量也越來越大。原來是科工貿一體化，漸漸地設計部門獨立了出來，后來生產也從一個小車間，搬到了標準化的大廠房。采購跟著生產也在廠房的二樓和計劃、質量、工藝等在一起，遠離了設計部門。

質量部找采購部特別容易，質量部的工程師就在隔壁，一個轉角就過來了。工程師拿著新做的產品來投訴采購，這采購員買的電子原材料不合格，還不是一個不合格，是整一批沒有幾個是合格的。采購員忙起身，追問緣由。

這批新產品在最終檢驗中都沒有過關，指標沒有達到設計水平。工藝工程師花了兩天的時間進行測試，最終找出了的毛病。問題出在一個電子原材料的高頻響應上不去，這是一個世界級著名廠商的芯片，大家懷疑是否來料是假冒的產品。

采購員趕緊行動起來，追查貨源，沒有問題，將芯片送回了原廠家鑒定，還做了測試，指標也是合格的，這采購員挺起了胸膛，表明了自己沒有出錯呀：世界級著名公司的產品就是可靠，但問題還是存在呀。隨后將設計部門的原始樣機拿出了測試，就是好的，換上這次的芯片就是指標下降。達不到規格要求值。這就奇怪了。采購員一拍腦袋：對了，樣機上的芯片都是從中關村買的，還沒有用完，裝上一測，果然指標上去了，這就合格了，采購員又聯系了中關村的那家門店，打聽到那個芯片還有，立刻把門店的所有存貨都買了回來，好在這個產品本身就是小批量的，也用量不大，芯片也不貴。拿中關村芯片將品牌的芯片換下來，這個問題總算解決了，大家也都松了口氣。事后，采購員在深究中關村的門店，門店的銷售坦白交代了，承認這批芯片是山寨貨。采購員將這兩個芯片送到設計部門測量，發現，中關村買的芯片指標確實比品牌廠家的要好。品牌廠家做的很摳門，指標剛剛達到他自己聲稱的設計值，再加上接線的影響，整機就超標了；中關村買的芯片裕量很大，設計工程師在線路設計時沒有太講究，但還是能達到指標。工程師感嘆道：“山寨貨不一定差”。

加明公司最近一年才做了一些流程再造活動，其中一項內容就是采購的遷移，參與到設計中為設計人員提供采購服務。過去設計工程師在研發設計過程中，要買材料，都是自己上街買。公司認為這樣工程師的效率太低，交給采購員統一購買，讓工程師們更專注于設計。

采購部將這個任務接過來之后，工作量大大增加了。績效沒有提升，因為公司按采購量分配、考核采購員人數。但為了公司的整體利益，雖然有怨言，但還是認真去做了。但還有一個問題沒有解決，就是設計時的采購物料和生產上線時的采購物料常有不匹配的問題。今天遇到的問題總算解決了。設計工程師說這是個案，一般市場上買的山寨貨能用，品牌廠的一定會比山寨的好。工程師過去試著向品牌廠家要樣品，但手續麻煩，有些品牌廠愛理不理的。所以還是喜歡到市場直接買，生產時再找品牌廠訂貨，這樣速度快，還方便。

采購員剛剛解決完這個問題，又收到另一個大品牌廠商的通知：它的一個芯片要在半年后停產了，最后的訂單接受日期是通知發出后的90天。采購員要計算一下這個產品的整體用量，發一個大訂單，備庫存，或者找到這個芯片的替代品。

采購員深深地嘆了口氣：“這麻煩事還接二連三呢”。

討論：

1. 加明公司的產品研發的采購流程有沒有問題？

2. 提出一些可行的建議。

點評：

采購要參與到研發設計過程中，這個觀點是正確的，所以加明公司的流程再造工程是非常必要的。采購參與到研發設計過程的宗旨有以下幾個：

專業分工。研發設計工程師是企業的核心骨干力量，正如加明公司所考慮的，讓工程師將時間浪費在采購的路途上，對企業的資源是一個巨大的浪費，工程師應該聚焦于研發工程上，所以將這項商務任務交予采購員來實施是一個正確的方案，更有效的是采購員的專業性，也可以為研發更好地提供服務，關注于材料的選擇及訂單和交付及時性管理，協調解決異常物料交期問題，并根據項目需要出具關鍵物料備料清單。

物料管理。跟蹤行業發展趨勢，建立和完善供應市場信息收集、處理、交流及保密系統；將物料管理，供應商管理與公司的知識管理體系結合在一起，將供應商作為知識輸入的一個重要渠道，搜集行業信息，對手情報的收集、整理和分析；進行供應市場調研，掌握供應商的動態、戰略和發展方向，為公司新產品開發活動提供原材料相關決策、選擇依據，并建立起一座跨接企業和供應商市場的溝通橋梁。

標準化管理。物料的標準化是一個重要的也是難以管理的課題，研發設計中，工程師更加關注于產品的性能，功能可靠性的指標及產品實現的最佳組合與配置，而企業則要求整體成本的最優化。在設計中，采用標準化物料和通用化物料是降低產品整體成本的最重要途徑之一。（標準化物料是指使用市場上提供的標準化產品，而通用化物料是指使用企業內部已經在使用的物料和產品）。采購的介入一個重要的功能就是為標準化和通用化的把關，通過新物料的申請流程及物料編碼流程，考察所需物料是否已在企業的采購目錄中，或者可以以采購目錄中的物料替代。

后續生產性采購的有效性。研發設計采購不僅要考慮到產品的可實現性，還要關心產品設計中所選擇的物料在未來批量生產中采購的便利性，例如，貨源的充足性，是否獨家或壟斷供應商；物料的可替代性，復用率，風險評估；物料是否位于產品生命周期的衰退階段而會造成供應斷裂；未來的價格是否能有降低空間；交付周期的長短是否為產品生產的瓶頸；物料在供應商生產過程的質量穩定性，產能是否有保障，計劃預測系統是否建立；供應商是否有技術力量支撐未來的持續改進；供應商是否有系統與采購方相對接，例如ERP的系統及CAD系統是否能與采購方匹配；是否可以從現有供應商中開發從而加強供應商的管理；是否考慮和供應商成為戰略合作伙伴；是否需要供應商在設計上的早期參與，等等。

財務控制。企業的采購活動，即使是研發設計中的采購活動，也應該納入到財務管理流程中，而最有效的方法，就是使用現有的統一的采購流程。保障從申請、供應商選擇、購買、交付，驗收、付款都符合財務規定，不會產生漏洞。采購部門和采購員的參與只是流程管控的一個環節。預算控制也是研發設計的項目管理的重要內容。

供應商管理。研發設計也應該有一個供應商管理的流程，一則保障產品成型之后，到生產環節的延續性，也就是說，研發設計的供應商及產品就是來自企業的《合格供應商名錄》，到了生產線，就可以立刻使用，否則，還需要再選擇供應商，還要回到設計部門再次認證物料。再有為研發本身，也需要建設一個合格可靠的供應商基地，及形成和供應商的一個統一的接觸及管理窗口。

在研發設計的采購活動中，有一些特殊的環節需要加以關注，例如：

樣品控制。樣品控制是研發設計采購重要工作之一，因為不是大批量生產，采購的難度比較大，有兩個方法可采用：對于標準件和標準產品，研發采購應該積極為企業建立一個樣品的來源渠道，或通過代理商，或通過原廠家的營銷部門與他們建立良好的合作關系，在這一方面，采購需要更加主動走入市場。而對于非標準件和非標產品，采購要主動建立一批能提供樣品的小供應商，或者在大供應商建立樣品開發的對應部門，這需要采購有戰略和長期的眼光，有對各種物料進行綜合運作的能力。

《合格供應商名錄》。研發設計中的采購也需要建立《合格供應商名錄》，對供應商的選擇標準，流程進行規范化管理，而其目的是為了保障研發項目的順利執行。促使供應商聚焦于保障研發設計項目的特殊采購形式，同時并能滿足后續大批量生產的要求。

代理商管理。大部分樣品或小批量采購來自于代理商或貿易商。為此，貨源和渠道的管理尤為關鍵，采購方要對代理商進行審核，對其資質，技術支持能力，商務服務、代理的渠道，和原廠家的關系，產品售前售后服務等進行評估。代理商也要評審、認證，最終保證使用的代理商也來自于《合格供應商名錄》。 

小供應商。研發設計采購中經常會和小供應商打交道。這是研發設計中遇到的特殊情況，供應商選擇的標準和流程關注點是有所區別的，生產的供應商，我們會注重體系，關注產能和計劃，質量中的穩定性，而對于為研發設計服務的小供應商，上述的要求可能不是重點，采購更應該注意到供應商的技術能力，響應速度，快速換模，靈活性等，企業應該為這些小供應商制定相應的考核指標體系。

采購績效管理。研發設計采購的批量小，技術性強，與市場接觸頻繁，與供應商的交流多，常常有合同變更，為設計工程師的服務更加多樣化。所以，對采購員考核的重點也應該移向服務，訂單管理，交付的及時性，研發部門的滿意度，知識管理及標準化的貢獻等。

采購員的專業性。研發設計采購員，不僅要對商務，供應市場的熟悉，熟悉采購流程作業，還應具備相應的產品知識，物料構成及善于成本分析，對物料的生產過程和工藝的了解，具備綜合分析能力，從商務、技術、供應等各方面提供選型方案供決策參考，還要具備很強的溝通能力，管理能力，及項目管理知識。

為此，企業特別是研發導向型的企業，應該加強其研發設計采購的組織，流程及制度的建設，以保障設計與生產的平穩銜接。