大望公司的供應商管理還是非常值得自豪的，公司的供應商選擇，評估有專門的部門管理，這個稱為供應商開發部，公司建立了供應商選擇，評估的標準，這個標準包含了8個指標：包括質量、成本、交期、響應/靈活性、財務管理及經營、可持續性、服務，公司還有供應商選擇的流程。依賴供應商選擇的標準，供應商若通過了選擇的流程，則可以加入《合格供應商名錄》，不僅僅如此，每年對供應商還要做常規的評審，評審的標準和選擇的標準是完全一致的。
部門的員工基本上都來自技術部門。由于公司的知名度不斷提升，今年公司從著名的大學招聘了一些畢業生充實到公司的各個部門，供應商管理部也新進了一名，叫高財勝，他是國際貿易的研究生。因為他是學貿易的，部門領導就將一些貿易商交給他管理。他現在是部門中學歷最高，大學牌子最響，而且又是唯一一個專業對口高級人才了。在學校，他就已經拿了一大疊證書，其中有一張是ISO9000的外審員。
即使如此，他還是非常謙虛，跟著老員工去了幾個制造廠做了現場審核。之后，他就開始獨立工作了，大望公司過去對貿易商是不進行現場審核的，只檢查他們的營業執照和代理資質等。因為過去的貿易商都是一些特殊原因長期積累的，例如，政府轉型的外貿公司、原廠家指定的代理、供應商的推薦、內部管理層的推薦及合作伙伴的推薦，等等，基本上沒有一家經過公司的供應商選擇流程產生的。供應商管理部認為，今后的工作應該走入正軌，無論是什么方式推薦的，都要經過公司的《供應商選擇、評估流程》，對現有的貿易商也要進行定期的評審，并要提交評審報告，報告中對其業績進行考核、打分。這任務就交給了高財勝。
公司的流程是非常完善的，審核的檢查表也都具備，老員工也帶了做的幾次審核。再說高財勝還有一張外審員的證書呢。高財勝這次準備到一個貿易商做一個現場審核，這家貿易商已經和大望公司合作很多年了，關系也一直不錯，供貨狀態也沒有什么毛病，如果有問題，雖然都是產品制造商的問題，也幫著積極解決，聽說大望公司要來做現場審核，也非常配合，之前主動給高財勝打來電話，詢問有什么要準備的，高財勝也想不起來應該做些什么。
因為第一次在大望公司做現場審核，高財勝希望將準備工作做的充分一些。但他拿起公司的《供應商選擇、評估標準》中的10個具體的參數，有些犯愁，沒有幾項可以對的上的：“成本結構”主要來自原廠家；“全面質量績效，體系和理念”貿易商沒有太大的空間可以有所作為，貿易商沒有ISO9000或其它的證書好像也無妨，這家貿易商就沒有質量體系的認證；“工藝和技術能力”貿易商不需要；“符合環境規章及社會責任”審核一個辦公室有沒有垃圾分類？還是廢紙利用？或是他們的慈善活動？“生產計劃和控制體系”是專門針對生產的，貿易商只要訂單處理及時，其它計劃還真沒有；“信息體系能力（EDI、條碼、ERP、CDA/CAM等）”中CDA/CAM針對的是制造設計部門。剩下來能審的項目正好一半：供應商的管理能力；全體員工能力；財務能力和穩定性；供應商資源戰略，策略和技術；更長期的潛在關系。再看看檢查表，更是為制造車間量身定做的：例如：廠區的整潔；生產線的物流動態規劃；對不良品的標示；生產工藝及效率；機器的狀況及稼(開)動率；工人及管理者對流程及質量政策的了解；是否有標準作業程序(SOP)；對工業安全的重視；其它生意往來的客戶；使用的主要原料來源標準和方法。
要是拿著這個標準及檢查表去貿易商那，效果肯定不好。高財勝請教老員工，但他們說過去沒有做過，公司的也只有一個評價標準。高財勝翻遍了學校的書本及采購的教科書，也沒有找到答案。
討論：
對貿易商和制造商的選擇評估標準和流程應該一致嗎？如果不一致，區別在哪里？
點評：
一個公司的供應商有可能是貿易商和代理商，那么，采購方有必要去評審管理貿易商和代理商嗎？如果是，又應該從那幾個具體的方面去評價呢? 通過建立哪些通用準則去評估一個代理的好和壞?
代理商審核是有必要的，審核的重點應該放在：
1: 公司實力。所代理的品牌，覆蓋區域，抗風險能力。
2: 經營資格。 營業執照，稅務登記證，特種經營執照，經營合法性等。
5：內部管理能力。進貨，倉儲，出貨，訂單，處理，客戶服務。
6：供貨。及時性，靈活性，售后服務等
7：與所代理品牌的制造廠的關系。
8：技術支持的能力，備品備件，維修能力。
9：財務狀況，是否有能力承受一定的貨款賬期。
代理商最起碼要提供在有效期內的原廠代理授權證，一般代理證書只有一定期限的有效期。有的代理商不僅有代理證，原廠還會和代理商簽定授權協議。管理貿易商/代理商主要就是看其所供應產品的來源是否正當、可靠，且具有連續供應性(穩定的庫存是一個重要方面)。貿易商的一個作用是為采購方墊資，承擔付款風險，大部分大品牌廠家都要求款到發貨，而同時采購方為了規避風險，也會要求貨到以后才付款，這就要求貿易商起到資金橋梁的作用，要求有預付款的貿易商是不受歡迎的。還有就是售后服務方面(客訴響應的及時性以及技術支持/售后服務人員的數量、配置等)，對于一些大批量的產品，代理商必須具備將大批量的包裝改變成小包裝的能力。對于混料，代理商還需要有不同配料能力，對于進出口業務，代理商還需要有爭取配額，申請許可證，準備報關文件等貿易活動的能力，必要的還可以通過代理商向原廠要求提供檢驗合格報告，RoHS符合性，CE認證報告等等...
在供應商的整合中要考慮到，如果重要的物料和產品，要透過貿易商，直接管理審核到產品原生產廠家才行，特別是對于那些生產不穩定，質量不合格，產能交期有問題的產品。更不能逗留在代理商層面，應該將手伸到制造廠的生產線上。
對于作為供應商的貿易商，著重要考核的要素有以下幾條：
1. 資金墊付能力。我們希望能貨到付款，而不是款到發貨，供應商能為此預付款
2. 庫存能力。貿易商的庫存可以為我們減少訂貨周期及取得現貨
3. 分裝能力。當我們采購量較小時，貿易商可以大包變小包銷售
4. 渠道。保障貨物來自原廠家
5. 技術服務能力。提供售前，售后服務及產品的技術服務
6. 集成能力。將不同廠家的貨物整合在一家，提供整體解決方案
7. 整合，配套能力。例如有些MRO產品的整合，設備配套，備品備件提供
8. 選型能力。為我們選擇更適合的產品
9. 商務能力。解決商務上的問題，如報關，許可證，認證等
10.風險的轉移。運輸，貨物破損，來料錯誤，丟失，危險品等
11.與原廠家的關系。與原廠家的關系好，可以爭取到更大的利益
12.與原廠家的討價還價能力。貿易商銷售量的累積，更有利于與原廠家的談判力量
13.供應商管理能力。承擔部分的供應商選擇、評估、日常管理的功能
14.文化能力。不同國家、地區做生意的文化習俗不一致而造成的差異
15.政府及公共關系能力。貿易商在是在地與政府及公共關系的處理也是做成生意的一個重要要素。
注意到，有一些企業將注冊資金作為供應商選擇，特別是貿易商選擇的一個基本條件，例如一家著名乳制品公司要求供應商的注冊資金大于七千萬人民幣元。這種門檻設置被不贊同，沒有實際的意義，也不符合扶植小供應商的基本理念。七千萬是如何定義出來的？對于某些產品，一套裝置七千萬不夠，可是，一個養牛專業戶，七千萬是一個天文數字了，實際上，他自己也沒有實行這個規定。貿易商則是希望能夠先行墊資，轉移風險為主要目的。
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