為了審核的體系

供應商評估案例 2

納達公司主要從事機械和電子制造，公司申請獲取ISO9000證書已有多幾年。經過努力，去年又獲得了TS16949證書。同時公司的二十六個產品都通過了UL認證，前十位主要客戶都是來自國際性的大公司。

公司管理者代表為質量總監，下設質量保證部和質量控制部，分別有一位經理負責。質量控制部主要是負責公司的產品檢驗：來料檢驗，過程檢驗和最終檢驗。質量保證部門的任務相當沉重，只有一位經理和三個內審員，還有一位文書負責體系文件的檔案管理和質量報告統計。

公司全面的質量內審一年兩次，全部由三個內審員完成，體系外審一年一次，產品的UL認證每季度一次。公司的體系文件規定，所有的程序文件版本必須每年更新一次。

而最近幾次納達公司的外審不合格項中有67%是文件更新不及時，如質量記錄的日期不對，簽字缺失。因為文件的更新版本失誤，內審員為此而被扣了不少的獎金。（納達公司規定無論外審內審中查出的不合格項都要落實到人頭。誰的問題誰負責。內審輕微不合格扣50元，重大不合格扣100元；外審輕微不合格扣100元，重大不合格扣200元，同時扣其主管經理加倍。）內審員提出將文件控制程序修改了，如果沒有改動則不必每年更新，他們的工作量實在太大了。而質量保證部經理則提出再招兩個員工，增加一位內審員，一位專職負責體系的改進的質量保證工程師，將體系文件的維護和質量報告的統計分開。原來的文員比較成熟，負責質量報告的統計和編制，體系文件的維護再招一人。對于客戶投訴的SCAR（供應商改正報告Supplier Corrective Request）及8D處理流程應該放在質量控制，還是體系維護，還沒有想法。

納達公司的幾個大客戶由銷售部負責，納達公司公司采用專人負責的制度，這也是幾個大客戶的要求，稱為人盯人管理，要求公司由暢通的，唯一的渠道與其溝通。其中有一家公司叫SEI公司，正在推行一個項目，叫作“無縫連接”，其實就是取消他們自己公司的來料檢驗，而要求納達公司保證100%的最終檢驗，保證送達客戶SEI公司的產品是100%合格的，客戶要求納達公司提供其產品的生產過程的控制圖。在客戶那里，物料直接入庫，然后上線，如果在生產現場發現問題，納達公司要負擔連帶損失。就是不僅賠償物料本身，還包括裝上的成品或半成品的成本，檢驗費用，維修費用，還有30%的管理費，等等。而價格可以上升6%~12%。

幾個大客戶會來納達公司定期審核和不定期的訪問。基本上的頻率為每個公司每年4-5次。大部分客戶每次來之前會通知銷售部，而銷售部會下達一個《大客戶訪問/審核內部聯絡單》。告訴質量部和生產線，客戶訪問目的，可能的主要關注問題，上次提出的不合格項和最近出貨問題，主要訪問、審核區域，主要涉及產品，應注意的問題，各部門主要聯絡人，等等。而各部門則要根據聯絡單上所提出的問題，進行突擊性的應急措施。準備迎接客戶的來訪。當然，這工作是銷售部的主要牽頭，質量和其他部門全力配合。

對于每年的質量體系的審核則是質量保證部的重點工作。正如上所說，納達公司制定了比較嚴格的制度，對于外審，內審所查出的不合格項目都要落實到人。而公司領導對于質量體系，無論內審還是外審都非常重視，內審質量經理帶領，外審總經理會親自過問。出席首次和末次會議，聽取審核員意見，責成質量經理負責跟蹤關閉，外審對質量體系基本認可，所以主要只是文件化管理的一些不合格項。納達公司領導希望我們的質量體系能夠一個不合格項也沒有，這提高了質量水平，也相應降低了質量評審的費用，一方面，如果沒有不合格項，外審可以下次免除審核而節約成本，而每次外審事先的準備工作和接待也是納達公司的一個開支。

納達公司也在推行5S運動。公司總經理將5S的工作落實到人力資源部負責。同樣對最好的部門有獎勵，每人獎金20元，相應的最差的部門每人罰款10元。但事實上大家有些抵觸。每次檢查時各部門打掃衛生，整理現場，而檢查過后不一會兒又恢復原樣。總經理改變的做法，5S的檢查是事先不通知，每次進行突然襲擊。但是，事先總有人透露了風聲，好像有人千方百計打聽消息似的。

即使如此，每次外審或客戶的第二方審核，質量保證部的經理都要動員生產、庫房和辦公室的同事們做好準備，特別是文件整理和衛生狀況。最重要的是現場的質量記錄和質量報告，控制圖，工裝流程圖，檢驗報告等等。提前一天打掃各個角落。

生產經理對此非常有意見：我們得到客戶訂單來得急，改得頻，花色多，因而不適合5S的推廣；5S是生產的攔路虎，絆腳石。本來生產就很緊張了，還要做那么些花花活，工人這么多額外的勞動都無法記入標準成本，需要線上主管作大量的說服動員。往往是生產任務越大時，來檢查，審核的人越多。好像他們都約好似的。公司正在推廣質量成本活動，他要求質量部計算一下，這每年為了應對審核而產生的質量成本。生產經理是一個很強勢的性格。看起來，質量部不得不統計這一類的花費。

納達公司銷售經理也是一位強勢人物，大部分的大掃除都是他的推動。他認為，銷售員在外辛辛苦苦把單子打下來，千萬不能因為內部的跟進不夠而丟掉。爭取一個客戶不容易，而丟掉一個客戶太簡單了，如果再要將丟掉的客戶再找回來，則是難上加難。統計說，開發一個新客戶比維護一個老客戶是要多付出5倍的努力，而丟掉一個客戶的代價則是26倍的損失。所以，我們必須做好每一次的審核。這個投入不是大了，而是不夠。

討論：

1.分析納達公司的質量體系的優點、缺點，拿出一個方案，使公司質量活動更加有效，主動。

2.對納達公司質量部門的設置有些什么建設性的建議？

3.給納達公司的質量狀況做一個評分。

點評：

許多人讀了這篇案例后，感到非常熟悉，覺得納達公司和自己的企業怎么這么相像，或者許多供應商似乎也處于這樣的狀態。

總體的表現，納達公司的質量體系已經建立起來了，并且在正常的運作。產品的認證、客戶的驗廠、質量保證、質量控制，特別是檢驗活動都非常齊全。對客戶的需求也有足夠的重視。流程控制，產品上都沒有看到大毛病。從表面上都看不出太大的缺陷。

這里著重討論納達公司質量體系存在的問題。質量部門往往會陷入這樣一個自閉的狀態：質量部門劃分為兩個職能，質量保證QA和質量控制QC，這沒有錯。但往往質量保證淪落為做體系的文件；質量控制降級為各種檢驗。忘記了質量工作的主要任務是推動全員參與的全面質量管理。質量工作還應該包括，發現體系中的問題，進行系統的改進；發現工作中的問題，進行流程的改進；提升員工的質量意識，推動員工的質量活動小組。質量規劃和質量計劃的制定，各種質量工具的推行，客戶滿意和客戶關懷工程。在更高層次，例如企業的質量戰略，企業的大質量，包括企業愿景、使命、價值觀和戰略、目標的建設執行及在各級員工的貫徹，等等，這些都需要有組織結構來保障。所以，質量部門和質量職能的考慮中不能狹窄地停留在體系文件和檢驗這個層面上。對“質量”要有更深入、更寬廣的視野。對于還陷于產品質量不合格問題的泥潭之中的企業，不可能提出這樣的要求，但對于質量體系已經建立并正常運行，質量檢驗工作已經展開的企業，不能迷失于叢林中，要找到前方道路。

即使還沒有拔高的上面所描述的層面，納達公司質量工作還是存在著一個最根本的誤區，質量的核心在于“持續改進”，但這納達公司沒有看到質量部門有這樣的職能在常態的運作。其改進項是基于審核中發現的不合格項的改進，而不是主動地尋找、發現和挖掘改進的可能及機會。如果考慮質量的組織部門建立，應當將“持續改進”作為一個重要職能，落實到流程和崗位上。這是給納達公司質量部門提出的最實際、也是當務之急的任務。

質量保證部門的內審，可以由專職質量員來實施，也可以由部門臨時抽調人員組成，專職質量員來實施的優點是可控，專業性強，如果企業資源足夠，是一種好方法。其缺點是部門參與感不強；部門臨時抽調人員組成審核小組優點是部門參與感強，還可加強部門間的工作流程交流和改進，但缺點是專業性不強，如果不經過良好的培訓和管理，很有可能使內審流于形式，要求質量部門具有對這個小組強有力的管理和溝通技能。

在質量管理工作中，我們不反對強有力的績效管理，但對于懲罰措施的運用要極為謹慎，不可濫用，懲罰是一種速效藥，但不可持續。在質量管理工作中，更值得提倡的是以獎勵為主。有些企業的質量部門提出的要求是懲罰與獎勵的運用比例要小于1:5。值得一提的是，懲罰的運用不當極有可能會違反《勞動法》：扣錢、體罰、強令加班返工等等都是違法行為。

在一些水平低下的第三方審核中，文件更新不及時，質量記錄的日期不對，簽字缺失等等經常出現在審核報告的不合格項中，確實，這些是問題，是要改進的項目，但質量體系的根本目的不是為了文件服務，而是文件為了質量體系建設服務。在供應商審核中，采購發現這些低級的審核報告時，要及時提醒供應商，或直接對第三方審核機構提出改善提升的要求。因為第三方審核是為客戶服務的，他的審核水平的提升直接影響到供應商質量體系的發展方向，是更加有效地幫助提高產品質量，更好地滿足客戶的需求，還是在文件管理上做盡文章。

納達公司正在轟轟烈烈地開展5S活動，這里有兩個問題需要關注，一是5S活動應該由哪個部門牽頭領導更加有效，二是如何將5S從大掃除的面子工程，轉變為對生產，對質量提升有幫助的真正實用的工具。應該指出面子工程是納達公司的一塊詬病，必須鏟除。客戶來訪前做翻天覆地的大掃除，給客戶留下一個好印象。這樣的結果使采購方不能得到現場真正的現狀，還影響了供應商自身的生產進度，更加糟糕是上行下仿，例如，要做5S檢查了，大家聞風而動，不良之風由此盛行公司。采購也不必給供應商太大的壓力，提醒供應商做好日常工作，不需要臨時抱佛腳。

大部分采購對納達公司的基本面是滿意的，可以給出一個相當的高分數，但在具體給納達公司質量管理水平打分時，還是要根據自己公司的供應商選擇標準，不同的公司對供應商選擇標準和權重都是有差別的。這個差別還反映在不同的產品對供應商的選擇標準，特別是質量要求也是差距甚大。最重要的是，同一個人在不同的時期對相同的供應商狀況應該給出相同的評判；不同的人對相同的供應商狀況應該給出相同的評判；同一個人對不同的供應商狀況應該給出合理的不同等級的評判。