“中國式過馬路”

翔展公司的老板是做技術出身，當年憑借著三項發明專利，創建了如今具有二百多人的規模，年產值超億元的中型企業，主要領域涵蓋了環保處理工程及外周設備。翔展公司從創世初期就秉承“客戶至上，技術創新”的經營理念，為自己開創了一片嶄新的天地，由此建立了穩固的客戶群。翔展公司供應的設備和服務贏得了很多回頭客，在客戶中取得了非常好口碑。老板常常洋洋得意地給員工講自己的故事：“世界大公司都做不了的活兒，我就能干；世界大公司都解決不了的問題，我能解決”。據說翔展公司的老板在業界有著“活神仙”的美譽。公司發展壯大了，老板自己親手做的案子也就少了，但這個“革命傳統”作為企業價值觀牢固植入于員工的服務意識之中。

公司接的項目基本上都是定制產品，客戶有特殊要求，其他大公司不愿意為一兩個特定產品的需求而修改自己做好的設計，客戶只能轉向翔展公司，業界也都知道翔展公司善長于定制化產品，對客戶的需求理解得很深刻，而且交貨速度并不比大公司慢。而翔展公司的內部機制也適應于定制化產品的生產：技術人員接到需求，立刻出圖紙，生產同時跟上，這稱之為邊設計邊加工。當然前提大家都心中有數，基本功能的核心部件并沒有太大變化，所以最終產品不會有太大出入。但就是這不太大的出入，給原材料的采購也帶來了不小的問題，基本上所有的采購及外協加工，都是單件小批量，還都是加急件，而且有時候做在加工過程中，設計變化了，或改圖紙，就會立刻讓供應商重做。直到產品出廠，才能得到一張最終的、只有這個產品唯一的零件清單BOM，就是這張BOM，一般來說也不可能用到下一個產品，因為下一個產品的客戶又有新的需求出來，還得改變。

這種方式的采購自然價格不菲，老板對此非常不滿，一再要求采購必須再下功夫，讓供應商降價，因為“我們的客戶雖然提出了特殊的需求，但不會接受特殊的價格。”

因為設計和生產同步進行，采購根本沒有提前量，有些供應商要預測，采購譏笑道：連產品什么樣都不知道，如何給你預測。在整個生產過程中，最大的瓶頸就是供應商不能及時供貨，生產調度會上，采購又是被大家指責的對象。

老板曾請過管理咨詢專家到公司診斷分析，進行管理提升，專家建議是，建立規范的研發、生產、采購流程，進行標準化作業，將產品定型后，再進行批量生產，特別是產品開發定型和生產環節完全分離。最終方案被老板否定，這些專家連咨詢費都沒有拿到就被趕出公司，咨詢公司的專家臨走時戲稱翔展公司的現狀是“中國式過馬路”：速度是快，但沒有規矩，不講流程，怎么方便怎么來。老板說如果照這幾個專家的方子做，我們和大公司又有什么區別，我們的特色丟了，我們如何生存，我們的發展就是依靠于滿足客戶的個性化需求，并快速響應，產品交付快，才得到市場的認可，如果像大公司一樣，復雜的流程，根本無法適應現代市場的變化，現在強調中國式管理，這么多年過來的道路證明，我們是成功的，市場是接受的。“遼寧號”航空母艦不到兩個月就起降艦載機了，這就是中國的速度，美國能比了嗎？我們要做的是總結工作中的經驗，使之系統化，而采購則應該根據現在的工作流程做出相應的供應商管理流程。

討論：

1.       根據案例中的情形及管理者的要求，提出相應的方案。

2.       “中國式過馬路”可行嗎？采購應當如何配合？

點評：

一些世界級大公司的產品開發過程有完整、嚴密的一套方案和流程，做出來的產品也經得起市場的檢驗。在整個開發流程中，一個環節扣一個環節，一個里程碑結束，才開始下一道工序，產品原型沒有通過，不進入試生產，型式試驗不完成，不進入生產線，零件清單BOM不形成，不交予采購，小批量試生產定型才有工藝圖紙產生。而僅僅一個產品認證流程就超過半年并不罕見。在生產競爭的當今世界，顯然這樣的速度已經跟不上形勢了，許多中國企業聲稱，他們從產品概念提出到產品最終面市銷售，只有短短的三個月，甚至更短的時間，而最終廠家的短周期也逼迫上游供應商及整個供應鏈提升響應速度。

這類邊設計、變生產、邊采購的情形也應運而生，這就是“中國式過馬路”的企業版：或許應該等到紅燈再過，或許車輛看到行人應該停下來等候行人，但這些正確的方法和流程會使你永遠也過不了馬路。中國式過馬路就是見縫插針，有機會就過，雖然有風險，但速度快，走在別人的前面，別人還在等待，我們已經摘到桃子了。

在這個案例中，我們不去討論“中國式過馬路”對還是不對，作為采購不應該指責公司的生產模式是否正確，而是要考慮如何做好采購工作，滿足公司的要求。在這里最重要就是如何降低供應商的交付時間。

采購在這種環境中，遇到的兩類難題，一個是BOM不齊，還有一個是供應商加工過程中，出現變更，重做等。對于第一個難題，采購不應該等待，而是要主動出擊，盡早拿到BOM，盡管不是最終版，還是越早越好，和設計人員做一個分析，取出一些固定的零件，雖然是新產品，但大多數改變不是很大，已經定型的，先采購，先投入供應商加工。再有，將交貨周期長的先提煉出來，溝通設計人員，使之清楚知道哪些周期比較長，在設計環節中考慮進去，爭取盡早采購，防止最后成為采購瓶頸。

對于供應商的加工過程，也可以從兩個方面考慮，一是交期分解，在供應商的交期中，有一部分是真正的生產時間，還有一部分是行政文書時間，采購要了解這個交期的具體每一段時間的內容，就可以控制好最短的交期了，再進一步將之分解為“流動”、“泥濘”、“凍結”三段，只有“凍結”是不可變更的。再有將可能變更的加工件情況與供應商交流，部分加工留到最后再組裝、成形等，這要求采購人員對工件的加工工藝非常熟悉。

交期管理是采購員的一項重要任務，也是最繁雜的工作。交期管理不是說下了訂單就等待物品到倉庫，而是一系列的工作。

首先，對照供應商的交期是否能滿足公司的要求，如果不滿足，全要和供應商進行協調，或與客戶協調。

即使供應商的交期能夠滿足要求，對于重要項目，還要對交期中的各個環節和工序進行審核、落實，做到心中有數。

對于重要的項目，對交期過程中的各個重要節點進行進度跟蹤，一旦發現異常，及時跟進處理，以保證最終產品的順利交付。

在審核交期是還有進行風險識別，對過程中的可能會發生的風險進行提取，并作出應急方案。值得關注的是供應商的生產過程出了問題，但隱瞞不報，最不可原諒的情況是不到最后一刻不告訴你，或者你是最后一個知道交期不滿足的人。

在交期不能滿足客戶需求是，采購能夠促使供應商采取的手段有，部分交貨、加班、分包、瓶頸管理、現場督促、運輸方式改變、并行工程、擠掉不重要的其它訂單等等。

重要的是采購員在交期管理中要有責任心，還要有對產品工藝過程的熟悉，有耐心，良好的溝通能力，是供應商愿意為你兩肋插刀，幫助你解決問題。此外，手中要有加快進度的工具和手段。

在《中國式過馬路》采購方式中要求一個好的采購員不僅僅是能拿到好的價格，而更重要的是在別人都說不可能完成的時候，你站出來：“我能做到！”，你的手中有多少供應商愿意為你挺身而出，出生入死，是采購員多年的積累和修煉。實際上也是判斷一個好采購員的標準之一。而平時對供應商態度惡劣，緊急關頭沒有人愿意出手幫助，最終成為孤家寡人。

總之，采購不應該抱怨上游的問題，而是要積極想辦法為公司解決問題。沒有規矩，不成方圓。做任何事情都得有流程和程序。當然企業目前的運營模式存在有待改進的地方，但作為采購部門應關注的是：一是要樹立大局意識，既要以顧客為關注焦點，樹立下一道工序是顧客的內部思想，不要抱怨，重要的是對于定型或通用產品，盡早采購，而且還能降低成本；對于非定型產品或極易發生變更的產品，采購在及時跟蹤顧客要求的同時，做好設計策劃、設計評審、設計驗證和確認工作，盡量避免在生產過程中的變更，從而減少損失。