世永公司有一家生產(chǎn)塑料配件的供應商：叫迪怡公司；其原材料來自另一家供應商叫厚集公司，生產(chǎn)泡沫，它是世永公司的二級供應商，泡沫材料直接交付到迪怡公司，成型后給世永公司。
四月二十日，世永公司向迪怡公司定購900件泡沫配件，同時向厚集公司訂了泡沫（編號：W76-11），最終產(chǎn)品于五月十九日到貨。六月十日，世永泡沫質(zhì)量部發(fā)現(xiàn)900件中的560件誤用了另一種類似泡沫（編號：W76-01）。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：
1）W76-11，材料阻燃級（顏色偏黃，比重較重），而W76-01，材料EPO（顏色偏白，比重較輕）；
2）3月份厚集泡沫曾發(fā)送11,000件W76-01到迪怡公司；
3）兩種泡沫配件是共用一套模具；
4）厚集兩種泡沫包裝箱的標識都是W76；
世永公司質(zhì)量部立刻投訴迪怡公司，內(nèi)容如下：
問題點： 560件泡沫使用錯誤，
要求：KS機型（UL認證）使用W76-11（阻燃型）；KB機型使用W76-01。
原因：
1）厚集未在箱外標識注明區(qū)分；
2）迪怡進貨時未對泡沫進行檢驗（核對進貨單與產(chǎn)品及標識）；
3）迪怡沒有對原材料做到先來先用；
4）迪怡在生產(chǎn)時沒有及時發(fā)現(xiàn)泡沫材質(zhì)的不同。
對策：
1）世永的采購員補訂560件W76-11泡沫；迪怡立刻重新生產(chǎn)，盡快發(fā)貨；
2）迪怡在W76-11箱外做好《阻燃》的標識；
3）迪怡將糾正后的圖紙交到世永；
4）兩個廠必須制定糾正預防措施，要求每一個主管及員工不再發(fā)生類似錯誤。
次日，迪怡質(zhì)量部長回執(zhí)闡明如下原因：
1）厚集在箱外標簽卡使用錯誤，導致無法分類；
2）世永采購部下訂單時，未先通知我司更改泡沫材質(zhì)；
3）世永質(zhì)量部通知不及時，生產(chǎn)完畢后才通知到我司，已經(jīng)生產(chǎn)560 件；
4）世永未提供更改泡沫材質(zhì)樣板，我司無法分明泡沫材質(zhì)問題。
迪怡公司完全不承認錯誤，將皮球踢回了世永。
另外一個細節(jié)，據(jù)世永公司技術(shù)部門的設(shè)計，世永公司對要求高的客戶交付阻燃級產(chǎn)品KS機型；而沒有提要求的則使用便宜的EPO材料，做成KB機型，材料成本低6%，而材料在產(chǎn)品的總成本中占45%，利潤為11%。
討論：
1. 從供應鏈的角度分析供應商質(zhì)量管理中問題。
2. 如何避免類似事故的發(fā)生？
點評：
當產(chǎn)品質(zhì)量不合格品發(fā)生時，立刻做出的反應是供應商出了問題，來料檢驗出了問題，當事人出了問題。這種反應是非常正常的，但不是一個成熟的企業(yè)，一個有經(jīng)驗的質(zhì)量部，一個訓練有素的質(zhì)量管理人員的措施，同理，供應商的反饋也反映出類似的作風，推諉不是解決方案。質(zhì)量大師戴明曾經(jīng)指出，如果發(fā)生質(zhì)量問題，首先不是要追究操作者的責任，而是尋求流程中漏洞，管理上的瑕疵。好像戴明這句話就是針對這個案例的點評。在解決個案的產(chǎn)品質(zhì)量不合格之前，對兩家公司的質(zhì)量管理、質(zhì)量意識要做一個提升。
案例中呈現(xiàn)的問題并不復雜，根源還在于整個供應鏈上的流程管理沒有鏈接上，各自為政。
簡單地說，采用不同的原材料后，最好能形成不同的產(chǎn)品，或者成為一個產(chǎn)品的不同選項。在產(chǎn)品編碼、訂單及BOM表中完全區(qū)分開來。否則，類似的質(zhì)量事故還有可能接二連三地重復再發(fā)生。
在這個案例中，還可以運用的一項技術(shù)是IE工程中的防錯防呆，作為改進方案中的永久性的措施。在不顯著增加成本的條件下，利用形狀、顏色、標簽重量等措施進行辨別。最佳手段是工裝夾具的區(qū)分，而不是靠操作者的警覺來判定，人總會出錯的，懸梁刺股在這里解決不了根本問題。防錯防呆的目標是讓操作者“想錯都沒有機會、沒有辦法出錯”。
從成本分析角度再考察這個案例，材料成本使用W76-11（阻燃型）的KS機型（UL認證）比使用W76-01泡沫的KB機型低6%，而材料占總成本的45%，兩個產(chǎn)品使用不同的泡沫材料，成本相差2.7%。這2.7%就是利潤的來源，對于加工行業(yè)，應該是一個不小的數(shù)字，但如果為了區(qū)分這兩個產(chǎn)品所花費的成本，包括管理成本，訂單成本，系統(tǒng)維護費用，材料的庫存成本，制造成本，缺貨成本，及可能出錯造成的質(zhì)量損失成本等，若是計算下來大于2.7%，則將兩個產(chǎn)品合并為同一種原材料，都做成高等級的阻燃型，還增加客戶的滿意度，也不失為一種可替代的解決方案。
還有一個細節(jié)，四月二十日，世永公司向迪怡公司下的訂單，到貨日期是五月十九日，發(fā)現(xiàn)日期，也應該是使用日期六月十日，泡沫配件一般來說，屬于非關(guān)鍵物料，生產(chǎn)容易，再有一個特點是體積大，可以看出，世永公司是提前一個月下的訂單，在倉庫里又放了二十天，這只能說明，世永公司的計劃管理過于粗獷，時間是一種浪費，庫存也是一種浪費，資金積壓還是浪費。我們要重溫一下石川馨的質(zhì)量理念，石川馨認為，質(zhì)量不僅是指產(chǎn)品質(zhì)量，從廣義上說，質(zhì)量還指工作質(zhì)量、部門質(zhì)量、人的質(zhì)量、體系質(zhì)量、公司質(zhì)量、方針質(zhì)量等等。他認為，全面質(zhì)量管理（TQC）在日本就是全公司范圍內(nèi)的質(zhì)量管理。具體內(nèi)容包括：
①所有部門都參加的質(zhì)量管理，即企業(yè)所有部門的人員都學習、參與質(zhì)量管理。為此，要對各部門人員進行教育，要“始于教育，終于教育”。
②全員參加的質(zhì)量管理，即企業(yè)的經(jīng)理、董事、部課長、職能人員、工班長、操作人員、推銷人員等全體人員都參加質(zhì)量管理，并進而擴展到外協(xié)、流通機構(gòu)、系列公司。
③綜合性質(zhì)量管理，即以質(zhì)量管理為中心，同時推進成本管理（利潤、價格管理）、數(shù)量管理（產(chǎn)量、銷量、存量）、交貨期管理。
應該強調(diào)，使用“加強來料檢驗”在這里并不能完全解決問題。我們常常能看到，產(chǎn)品的質(zhì)量不合格的改進措施中少不了有這么一條。雖然看起來“加強來料檢驗”作為糾正措施，是放之四海而皆準，但它可能將問題的實質(zhì)部分掩蓋掉。檢驗并不產(chǎn)生質(zhì)量，質(zhì)量不是檢驗出來，而是生產(chǎn)出來的，質(zhì)量是設(shè)計出來的。作為這個案例的點評最為恰當不過了。
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