應(yīng)該處罰誰

立德食品公司的采購員田昕怡，正在考慮如何處理從通達(dá)包裝公司定購的包裝箱印刷錯誤一事。通達(dá)公司的銷售代表謝杰明，將會在一小時內(nèi)抵達(dá)。

田昕怡已經(jīng)同銷理部和生產(chǎn)部討論了針對這次包裝箱的解決辦法，因為這是通達(dá)公司履行新合同的第一次交貨。幾年來，立德公司所有包裝箱一直由帝皇包裝公司供應(yīng)，銷售部和生產(chǎn)部均很滿意。可是田昕怡認(rèn)為，盡管帝皇包裝公司的產(chǎn)品質(zhì)量及交貨期都很令人確意，但是，它們的價格太高。因此，花了很大力氣終于說服了銷售部和生產(chǎn)部，將“伯爵酥餅”的包裝箱進(jìn)行招標(biāo)，這是一個深受歡迎的酥餅系列產(chǎn)品。通達(dá)公司的投標(biāo)承諾每年比帝皇公司節(jié)約3萬美元。

謝杰明加入通達(dá)公司的時間并不長。在此之前他在另外一家包裝袋公司工作了數(shù)年，那是一家長期可靠的為立德公司提供包裝袋的公司。田昕怡很了解謝杰明，知道他并不是包裝箱方面的技術(shù)專家，但是，謝杰明是非常好的銷售專家，與立德公司的關(guān)系也一直很好，進(jìn)入通達(dá)公司后也曾多次表達(dá)了很樂意繼續(xù)同她合作的愿望。

通達(dá)得到的酥餅包裝箱的首次定單價值15,600美元，也已從帝皇公司得到了包裝箱的圖樣。田昕怡給了謝杰明酥餅的樣品實物。可是，帝皇公司給的是酥餅干包裝箱以前的設(shè)計圖樣，并且通達(dá)公司隨后據(jù)此印刷了所有的包裝箱。這種情況一直沒有被發(fā)覺，直到包裝箱被送到立德公司的生產(chǎn)部，包裝部門的領(lǐng)班發(fā)現(xiàn)了這一錯誤。因為有一批未完成的酥餅定單必須立刻進(jìn)行包裝，鑒于完成酥餅定單的需要，銷售部和生產(chǎn)部認(rèn)為重新訂貨已經(jīng)來不及了，因此不得不將酥餅裝入采用了舊設(shè)計的包裝箱中。

田昕怡已經(jīng)打電話給謝杰明，通知他這一錯誤．并且要求他立即趕過來。她知道謝杰明也很不安，田昕怡相信謝杰明一定不知道這批包裝箱已經(jīng)被使用。盡管她懷疑是否帝皇公司的行為是故意的，但通達(dá)公司仍應(yīng)當(dāng)對這一事件承擔(dān)責(zé)任。因為她已經(jīng)將正確的樣品給了謝杰明，相信通達(dá)公司在開始整個定單前應(yīng)該校對收到的印刷圖樣。無論如何，通達(dá)公司都應(yīng)對這一事件負(fù)責(zé)。田昕怡非常生氣，可是，對她來說，如何進(jìn)行處罰是一難題。

討論：

分析錯發(fā)的原因，并做出處罰的決定

點評：

簡單地看起來，是通達(dá)公司使用了過去的圖紙而造成了發(fā)到采購方的產(chǎn)品是舊設(shè)計的包裝箱，但這里，只要稍加深入的分析，主要的錯誤并不能完全由供應(yīng)商來承擔(dān)。采購方自己在管理上的漏洞要更大一些。

第一，立德公司要評估考察一下公司內(nèi)部的《變更管理流程》及《圖紙控制管理流程》。公司在做圖紙發(fā)放時，是否每一個發(fā)放都有記錄？進(jìn)一步的，在產(chǎn)品做了變更后是否通知了所有的圖紙持有者，并將進(jìn)行作廢處理，交回老圖紙，換取新圖紙。即使是電子文件，也要保證電子圖紙的持有者進(jìn)行了更換的動作，還要保證舊的電子版圖紙已經(jīng)得到刪除。這個流程不僅僅要在公司內(nèi)部執(zhí)行，還要延伸到外部的使用者，例如客戶及供應(yīng)商，保證他們的圖紙也是最新版本的。在質(zhì)量管理系統(tǒng)ISO9000里，對文件的更新管理亦有明文規(guī)定。ISO9000的4.2.3 文件控制中要求：“確保文件的更改和現(xiàn)行修訂狀態(tài)得到識別；確保在使用處可獲得有關(guān)版本的適用文件；防止作廢文件的非預(yù)期使用，若因任何原因而保留作廢文件時，對這些文件進(jìn)行適當(dāng)?shù)臉?biāo)識。”

還會有一種情況，如果老的和新的并用，則新包裝必須申請一個不同的產(chǎn)品號，或者是產(chǎn)品的新選件，產(chǎn)品任何的變化在并用時都應(yīng)該是一個新的產(chǎn)品。在采購方，圖紙發(fā)出的源頭只有一個；在供應(yīng)商那兒，圖紙的接收點也只有一個，以保障采購方的圖紙的唯一、正確的和有效地傳遞而不遺失。所有這些動作都要留下記錄，以備查驗。

第二，采購方在新引入供應(yīng)商時，應(yīng)該有一些試生產(chǎn)，樣品，或是小批量的交付活動，進(jìn)行驗證該供應(yīng)商的可靠性，及在雙方生意交往中的溝通渠道的有效性。以防止在正常大批量交付時出現(xiàn)的意想不到的錯誤。采購人員應(yīng)該有風(fēng)險的意識，及對風(fēng)險的管理措施，在新供應(yīng)商引入時，要有風(fēng)險評估機(jī)制，并針對新供應(yīng)商的風(fēng)險，做出一些有效的對策。風(fēng)險減弱顯然是新供應(yīng)商第一次供貨的控制對策之一。小批量，首樣，首件，首檢，都是控制手段，再有如有可能，先將穩(wěn)定無變化、及重要性程度低、風(fēng)險小的產(chǎn)品交給新供應(yīng)商做，等待雙方磨合順暢了，再讓供應(yīng)商承擔(dān)更重要的產(chǎn)品。循序漸進(jìn)也是控制未知風(fēng)險的手段。總之，采購人員需要有對風(fēng)險的敏感度。

第三，采購方在來料發(fā)生問題時，往往的第一反應(yīng)是供應(yīng)商供貨的質(zhì)量問題，而不會在自己這方面尋找原因。在實際上有統(tǒng)計表明，在來料質(zhì)量發(fā)生問題中，有近80%的最終根源是出自采購方本身。典型的問題有交付時間太急，供應(yīng)商周期來不及，造成加工時間不夠，或者趕周期忙中出錯；與供應(yīng)商溝通的不充分，造成對方對產(chǎn)品、對質(zhì)量理解的偏差；采購方對供應(yīng)商產(chǎn)能，制造水平的認(rèn)識不足；工藝設(shè)計的不合理；規(guī)格、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定的不恰當(dāng)；等等，還有就是圖紙或其它信息傳遞的錯誤所造成的問題也占據(jù)了很大的比例。采購方將問題推卸給供應(yīng)商的原因主要有兩個，一是推卸問題是人的一種心理本能，第二個原因是如果是供應(yīng)商的問題，許多人都可以解脫了，盡量不要引火燒身，最終對供應(yīng)商實施處罰措施。表面上的問題得到了解決，實際上將問題推卸給供應(yīng)商并沒有將根源挖出。未來隱患還是存在著，為此，有些公司的規(guī)則是供應(yīng)商的問題就是自己的問題，處罰供應(yīng)商的同時，找到自己內(nèi)部的問題，一并提供解決方案。

可以看出在這個案例中，供應(yīng)商通達(dá)公司對于圖紙的處理流程上存在著問題，但在整個過程中圖紙的控制流程采購方立德公司的控制存在嚴(yán)重的漏洞，老的和新的圖紙并用，作廢的圖紙沒有銷毀，發(fā)給供應(yīng)商圖紙的源頭不應(yīng)該是原先的帝皇公司；對首次供貨沒有做首檢檢驗，或是來料抽驗查驗，對新供應(yīng)商的風(fēng)險沒有有效控制及最終將錯誤推卸到供應(yīng)商。