伊斯塔公司是一家歐洲的精密機械制造公司，三年前進入了山東，在此建立工廠和采購中心。隨后，將一些物料從遙遠的歐洲逐步有計劃地移到山東工廠的附近。其中有一個機械零件比較復雜，開始本地沒有一家供應商敢接手生產。然而伊斯塔公司的采購部朱經理并沒有放棄。經過不懈的努力，他終于說服了一家潛在供應商維爾尼答應開發這個零件，由于缺乏技術力量，缺乏對零件的深入了解，再加上原先技術文檔都是外文的，因而開發過程遇到了極大的困難。為此，朱經理協調了公司的工藝工程師與維爾尼公司的研發部門進行密切合作，解決了一個又一個難題，總公司的研發工程師也曾到山東維爾尼公司，幫助解決了關鍵問題。由于維爾尼公司是一家私營小公司，工程師外文水平也非常有限，所以朱經理又想辦法協調，找來懂外文的工程師幫助他讀圖紙，做翻譯，經過大家努力，經過一次又一次的試制，最后終于使零件達到了伊斯塔公司的要求，并一直在進行著批量生產。
過去在歐洲該零件的采購價格6．95歐元一只(當時1歐元 =11．091人民幣)，現在維爾尼公司所提供的價格是4．65元人民幣， 采用這個價格供貨已經一年了，據朱經理分析，這個零件在維爾尼 那里還有降價的空間。朱經理也已經做出了準備與維爾尼公司共同進行成本改善的計劃，以進一步降低該零件的價格。
這份計劃也得到老板的大力贊賞，朱經理從老板辦公室出來前，老板拍著朱經理的肩膀說，你是不僅是采購部的中流砥柱，還是公司的骨干力量。這公司5％的降價重擔就主要落在了你的身上。好好干，前途無量啊。說得朱經理心里熱乎乎，也充滿了莫大得熱情。朱經理準備找維爾尼公司的總經理坐下來詳細討論一下。
而正在準備出門一刻，維爾尼公司的汪經理來訪，雙方暢談了一翻雙方合作的前景，交流了交貨的狀況，解釋了存在的質量問題，維爾尼公司的汪經理把話切入了主題。他此行的主要目的是將該零件的價格提高到18.8元人民幣。汪經理的理由是，人工漲了，電力能源漲了，不銹鋼和銅材飛漲，壓力實在太大。隨著談話的深入，汪經理吐出實情，伊斯塔公司一家主要競爭對手尤科公司最近也在中國建廠，他們幾經周折，找到了維爾尼公司，向他們提出了購買這一零件的要求。因為剛進入本土，對價格并不太敏感，出了21元的價格購買該零件，而且年采購量比伊斯塔公司還要多37％，現在伊斯塔公司的采購額為維爾尼公司總產值的28％，是其中一個最大的客戶，而尤科公司的進入把伊斯塔公司擠到了次席上。汪經理說，他們考慮到初期開發時伊斯塔公司的幫助，他們不會以21元一只價格賣給伊斯塔公司，現在的新報價18．8元人民幣，還比尤科公司低了11.7％，還是給伊斯塔公司以相當大的優惠幅度了。
朱經理手中幾乎沒什么牌可以出了，他可以想出來的幾個方法是：第一，說服維爾尼放棄提價的要求，因為前期伊斯塔公司在產品開發上幫助維爾尼公司做了大量的工作，希望維爾尼能考慮過去伊斯塔公司所做的貢獻，但這一方法似乎不會太起作用。第二，聯合尤科公司向維爾尼公司購買，也就是與競爭對手的聯合采購，雖然雙方的價格都降下來了，無疑受益更大的還是尤科公司。對于伊斯塔伸來的橄欖枝，尤科肯定是得一個大便宜。做為競爭對手，維爾尼并沒有保持過去的價格領先優勢。第三，在現有價格和維爾尼公司新報價之間做談判，這可能是迫不得已，但也是最后的方案了，維爾尼會考慮過去的幫助，而有所讓步，似達到一個中間的價格。
反省過去，朱經理做了一個小結，他認為在開發初期沒有和維爾尼簽訂一個排他協議，雙方開發的零件，只能供應伊斯塔公司，這樣就不會發生今天的事，尤科公司不可能向維爾尼采購該零件。或者，在與維爾尼公司合作初期，將伊斯塔公司對維爾尼公司的技術幫助明顯轉換為技術投資，再在今后的采購活動中，以價格形式返還。
目前：
零件價格 | 4.65元 |
年采購量 | 200萬只×4.65=930萬 |
維爾尼年總產量 | 8000萬 |
該零件所占比例 | 11.6% |
尤科對維爾尼的影響：
年銷量 | 200+200×1.37=474萬只 |
伊斯塔價格 | 200×18.85=3760萬元 |
尤科價格 | 274×21=5754萬元 |
尤科和伊斯塔采購之和 | 9514萬 |
尤科進入之后的形勢：
維爾尼總產值 | 16584萬元 |
伊斯塔采購量所占比例 | 22.7% |
尤科采購量所占比例 | 34.7% |
討論：
1． 盡可能多的列出您的具體方案和對策，并討論：可能產生的結果是什么？
2． 下一次再有相同的采購，又應該如何防范于未然？您需要采取哪些措施？
點評：
初一拿到這個案例，同采購部朱經理會有相同的感受，非常生氣：這個供應商太沒有信用，居然還來和我們談漲價，更生氣的是漲了這么大的幅度，但如果站在供應商的角度，當他知道原來在歐洲的價格，他會有何感想，他會如何作為？試想如果等待采購的造訪，其結果將會如何？采購方要求他降價5%，他說不能降，談判空間是0~5%之間，而現在供應商找上門來，提出18.8元，那么談判的區間是4.65~18.8元，應該說，這位供應商是經過深思熟慮的，是一位談判高手，在談判中，開價是一種策略，在這種情況下，雙方對價格都非常清楚時，先開價，開出一個合理的、有說服力的盡可能高的價格是明智之舉，這叫先下手為強。
的確許多人的思路都會被引入到這個價格區間中，認為在4.65~18.8元之間達成一個折中的價格是一個最終的可接受方案，這顯然完全被帶入到供應商設計的策略之中了。
與尤科聯合去壓供應商不是一個可取的手段，雖然有可能將價格降下來，但其中最大的受益者是競爭對手尤科公司，無疑是給剛進入這個市場對手送上一個大大的禮包，正可謂是鷸蚌相爭漁翁得利。
現在去找新的供應商替代，那只是“現上轎現摳耳朵眼”，遠水解不了近渴，只后悔當時為什么不多找一個供應商，當然就目前局勢分析，找第二個供應商也是為未來做準備。
再有一個措施，立刻停止從維爾尼進貨，暫時從歐洲原廠家進貨，在現實中也有這樣的實例，這是一種威脅手段，供應商在堅持一段時間后，有可能會軟下來，接受采購方的條件，但也有供應商軟硬不吃的，造成兩敗俱傷的局面。這個武器使用之前，要風險評估，供應商是否有可能抵抗斷貨，再有管理者的性格、心態也決定了供應商所做出的決策，強硬的供應商有可能會拼的魚死網破。
當前迫在眉睫的是要準備與供應商的談判，如果對方是強硬的風格，自然不能硬碰硬地干，如果對方是理性的做派，可以拿出數據來證明18.8元是不合理的，還可以從以下幾個方面進行準備。
第一，堅持4.65元再降5%的開價不動搖，并以此為談判基礎。
第二，列出4.65元降5%的成本分解清單，以此清單做為討論價格構成基礎。
第三，如果目前或近期的未來有一些新的項目、新的產品，則可以作為交換條件。在此應該注意到不要意氣用事。這不屬于別人打你左臉，你再伸出右臉讓對方打。這家供應商在商業運作上沒有什么問題，只是都是各自為自己所服務的企業爭取利益而已。
第四，在談判中為自己爭取時間，先設定一個條件，在談判結束給出最終價格之前，先保持原價不變，盡量將談判過程拉長一些，取得足夠的時間備貨。
這是一個完全真實的案例，最終的解決方案非常出乎意料，伊斯塔將供應商維爾尼收購了，不僅得到了自己想要的價格，還控制了競爭對手的貨源。創新性的方案，總是出乎常理之外。
回顧這個案例，為了防止此類事件的發展，在供應商開發時，就應該防患于未然：
第一，與供應商簽訂保密協議，或是獨占協議，該產品不能賣給別家。
第二，公司的技術投入和知識產權投入要將明細列出，標稱價格不是4.65元，而是21元，是因為隱含著開發和知識產權的成本，在定價初期就要明示羅列出來，可以不收錢，但不可以不知曉。
第三，簽訂長期價格協議，通過學習曲線，對工藝、人工效率等有逐年下降規定，而對材料費用，人工工資率等進行實際核算。
第四，必要時，開發第二家供應商，以防止獨家供貨的風險，這與產品的形態及公司策略有關，產品簡單、開發容易的未必未必需要多家供應商，而有些公司鼓勵與供應商精誠合作共同成長也未必就要選擇多家，而也有些公司希望供應商的競爭，則更傾向于選擇多家。不同的策略有不同的方法，應相互配合。
第五，關注供應商的一些動態，提前做出準備，若早知道維爾尼和尤科在接觸，早采取行動，就不會這么被動，對于供應商市場，競爭對手的動向，采購也應該做調查，以免被動挨打，在事情發生時陷入束手無策的境地。
這里還有一個問題：模具的產權歸屬于誰，是采購方，還是供應商？產權與誰投資有沒有關系？在采購方付款之前，或者部分付款，以及付款之后，模具的產權發生了變化嗎？
模具是可見物體，那么對于知識產權，又應該如何定義歸屬權呢？是誰開發就屬于誰？還是誰投資就屬于誰呢？
在和供應商交易中時常會發生知識產權的定義不清問題，或會犯一些想當然的錯誤。
在合同和協議中，要明確無形知識產權和有形模具的歸屬，關注的重要一點就是，并不是誰出錢，知識產權或模具就一定屬于誰，也并不是合作開發就一定知識產權或模具就一定是屬于雙方共有，亦不一定是誰開發誰占有知識產權，而需要在合同文本上加上規定，例如，在同一家極強勢供應商做訂制產品的談判中，供應商提出的條件是，一次性開發費用完全由對方支付，知識產權和實物模具歸屬于供應商，供應商有權向第三方銷售產品而無需得到對方的允諾。第一年的最少訂貨量必須大于10萬個。
從此，可以看出，模具和知識產權是談出來的而沒有一個標準模式可以套用。必須在與供應商談判中及合同上明確模具和知識產權，否則，會給日后的產權帶來不必要的糾紛。
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