萬能機械公司從一家德國公司接到一個合同，制造一特種設備的一個配件。為了獲取這個訂單，萬能機械公司的銷售員可以說是歷經千辛萬苦，從眾多的競爭者中脫穎而出，虎口奪食般的搶到了這個訂單。萬能機械公司的設計工程師對圖紙和材料進行了細致的分析，有些猶豫，原因是利潤不高，只是稍稍有點小利可圖，管理層的結論是一定要接。
在最終決策是否簽訂這個合同過程中，采購員配合過程設計將各種部件向供應商詢價，在圖紙進一步分解中，工程師發現一些緊固件是非標件，設計工程師與德方溝通，希望客戶更改圖紙，但被對方堅決拒絕，聲稱規格書一丁點也不能動。還有兩個部件需要開模具，希望德方承擔開模的費用，客戶也不同意。不僅僅是開模的問題，因為生產過程中，模具安裝、加溫、恒溫，直至穩定生產，才有合格產品的過程所占的花費太大，部件的供應商提出的最小起訂量（MOQ）是5萬只，而客戶的預計年需求量只有3千套，一方面，供應商堅持不同意降低最小起訂量，而客戶又不接受由此造成的額外庫存。因為在銷售接觸客戶時表現出對訂單高度的熱情，使得客戶愈顯傲慢和無理。
成本會計把這些費用加上，如果堅固件用非標，開模費用自己承擔，起訂量造成的庫存這些因素都壓下來，這個案子的賠錢是板上釘釘的事。在公司的管理例會上，銷售經理顯得非常激動，認為銷售在前方浴血奮戰，不遺余力把單子拿下來了，采購卻跟不上趟。銷售經理不滿說，只要競爭對手也能接受這個價格，說明這個案子別人也能做，為什么我們不行呢？銷售們剛剛參加了一個成功學的培訓回來，余熱猶存，培訓老師話還回響在耳邊：只要別人能做到，我們就沒有理由不能做！只要努力，沒有不可完成的任務，“我能！”，“一切皆有可能”，“無所不能”，...
據德方客戶的內部華人工程師說，德國人過去在和中國人打交道時常常發現，中國的各家企業的競爭非常激烈，很容易壓價，產生的印象是，中國人什么都能做，什么條件都能答應，久而久之，他們的胃口也愈來愈大。
此時此刻，采購受到三方的壓力，客戶既不接受漲價，也不接受模具費用，還不考慮最小起訂量；供應商也不會讓步，如果接受，他們肯定是虧本的；而管理層和銷售則要求無論如何要把項目做下來，并要求保證公司盈利。
討論：
1.采購如何處理面臨的困境？提出可能的解決方案。
2.從長遠考慮，采購如何擺脫這種被動的局面。
點評：
中國過去一直被視為低成本國家，而且由于各企業間的惡性競爭，銷售價格被一壓再壓，但大部分企業只要有微小的利潤就做。而希望通過轉嫁成本到下游供應商，來獲取一定的利潤空間，使得企業抗擊原材料波動的風險非常之弱。
在企業合同評審時，采購的聲音很弱，或者根本沒有采購的參與，使得公司在最終的利潤無法保障的前提下就盲目接受合同。而在執行合同是才發現根本沒有辦法達到客戶的要求。
ISO9000中有明確的條款對合同評審的要求，但許多人僅僅認為是質量的的審核，文件的審核，合同流程的符合性確認，及審查合同主體是否合法，審查合同內容是否合法，審查合同內容的合法性時，則重點審查合同內容是否損害國家、集體或第三人的利益；是否有以合法形式掩蓋非法目的的情形；是否損害社會公共利益；是否違反法律、行政法規的強制性規定，審查合同意思表示的真實性；審查合同條款是否完備；審查合同的文字是否規范；審查合同簽訂的手續和形式是否完備，通過評審防范一些合同風險，避免合同漏洞。這些都沒有錯，但合同審核的內容不僅僅是這些，一個完整的合同評審主要內容還有， (一)技術保證能力；(二)質量保證能力；(三)材料保證能力；(四)生產保證能力；(五)資金保證能力和財務結算；(六)價格；(七)其它（包括交貨方式、付款條件、運輸方式、保險、違約責任及經濟賠償）
如上所述，在合同評審中的材料能力的評審內容中不僅僅應該包括，材料是否能能滿足客戶的要求，還應當考察材料的采購價格因素。采購應該使用投資回報分析和盈虧平衡點的方法對目標成本進行分析，考慮企業在市場的討價還價能力，及所能承受的價格風險。為企業的價格決策做出貢獻。
采購應該為企業的戰略和總體目標服務，如果這個項目是公司的未來發展方向，或者這個客戶是公司未來的重點發展客戶，那么這時候的采購必須與整個公司共同配合，為之努力，削減成本，以達到最終目標。也就是賠本也要做，但所賠的成本一定要轉嫁到具體項目和人頭上。采購不但要了解供應商，更重要的是了解公司的戰略和目標。并作為采購部門的關鍵指標。
從企業的角度，不可能永遠停留在低成本競爭的環節，應該找到自己的核心競爭力，價格競爭最終一定會把企業帶入死胡同。而作為采購者的任務不僅僅是被動完成銷售、計劃下達的訂單，同供應商砍價，還有一項重要的責任，要向公司的管理層提供供應市場的變化動態，包括物料來源、價格變化、宏觀形勢對價格及供應的影響，各種微觀活動對采購或對未來采購活動的正面、負面的作用。使公司對供應市場有清晰的認識。
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