〖管理寓言〗

每天早上，一只非洲羚羊醒來，她就知道比跑得最快的非洲獅子還要快——否則她就被吃掉。

每天早上，一只非洲獅子醒來，他就知道必須比跑得最慢的羚羊要快——否則他就有可能會餓死。

不管您是獅子還是羚羊，太陽升起的時候；你就要得開始跑了……您開始奔跑了嗎？

點評：不進則退，落伍者必然被淘汰。

〖導入描述〗

80年代末，信息化浪潮席卷全球，預示著知識經濟的到來。

知識（信息）逐步成為與人力、資本、物流并列的企業第四大“戰略資源”，企業經營方略需重新定位——知識經濟呼喚起屬于企業自己的管理。

所謂第三浪潮，知識被應用于知識本身，從而引起管理變革。來自「財富」雜志的數據：全球500強1/4 （92年）采用知識管理、（98年） 1/2、（03年） 3/4，市場競爭的焦點在于誰能更快更好地掌握消費者的需求。

知識經濟與管理正是使企業投向知識產品及服務（知名度、品牌、形象、創新）價值；對知識的關注，正是求新求變的企業「管理人」急需充電的。

什么是知識管理呢？

    她就是一個企業組織的知識與技能——不論這些知識和技能是儲存在電腦中、腦海里或是文本上，它都要將這些知識與技能運用到能夠幫助企業實現效益最大化的過程中。直觀地說：知識管理=學習+創新（管理），再進一步說知識管理的內涵為：

    其一，是對信息的管理，是可以在信息系統中，被標識和處理的。

    其二，是對人的管理，是知識的有機載體；同時也是行動的基礎和主體。

    扼要而簡潔地描述——知識管理就是要把組織知識鏈中的智慧凝聚為組織的競爭力，也就是能夠把最恰當的知識在最恰當的時間傳遞給最恰當的人；以促使他們能夠根據現實迅速地作出正確的決策和行動。

1、樹林的氧吧

    案例：全球特殊化工產品“領頭羊”「巴克曼」實驗室，90年代初為了不斷爭取處在行業的最前端。首先創立知識共享的文化環境，營造信任的氛圍；接著構建知識搜集和交流的學習環境。通過過程的渠道實現知識平臺的碰撞，并且定期開展知識激勵活動；形成重獎與晉升機制。在三年的時間里，巴克曼便成功地建成了富自我特色的知識共享網絡；從而很好地將知識轉化為戰略性資產。

解讀：在實施管理的活動中營建了一種共享和信任的氛圍——氧吧，把知識“樹林”通過環境的打造來承托起即用的呼吸，樹林中可吐故立新的氧氣……

〖學習啟示〗

企業需要一個可以規范的，有章可循地共享知識資源的行為環境；合理有效地利用網絡通訊等技術和設備建立信息控制和支持系統。要有一個具備綜合技能反應能力迅速的“金腦子”即決策團隊。

    以行為環境、支持系統和決策團隊組成不斷搭建更新的知識平臺，來體現增值的品牌。

2、崛起的仙人掌

案例：96年「施樂公司」為了利用知識管理技術分析，解決消費者品質與使用的問題；建立知識數據庫，用工程技師在各自實踐工作中的技術要訣和信息（各工程技師名字命名）   組成項目解決方案組。實踐證明，用于技術支持、品質跟蹤和維護費用大幅度減少近50%，而且，每每的服務個案都可作為基礎信息參與篩選；平均有1%收入數據庫，全公司每月達85%的員工訪問過。

解讀：不但保證目標管理和項目的順利完成，而且貼近消費者、改善成本，服務迅速而到位。目前在全球范圍得到廣泛推行，而成為施樂公司知識管理應用的“仙人掌”；獲得戰略與管理上的主動權。

〖學習啟示〗

我們應該認識到：作為獨特資源的知識貫穿于嘗試性生產、規模性生產和定制性生產，這將是企業經營與知識運用的軌跡。

    我們應當感受到：企業經歷同等在基于資源的積累過程→基于能力的資源配置過程→基于知識的能力創新過程的三個階段。

    我們需要明白到：以上啟示完全是由表及里，從現象到本質的過程；前兩個過程階段重點是對資源的有效配置和利用，后一個階段是對知識的有效控制、迅速利用和不斷創新。

3、打造雙節棍

    所謂“雙節棍”是哈佛大學教授「漢森」和「羅利亞」提出的兩種模式：編碼管理模式和人物化管理模式，前提是把復雜的事物簡單化是處理的最好方法。

●編碼管理模式

    就是將精心編碼的知識貯存在數據庫中，以方便企業員工通過計算機網絡或系統直接搜尋并調用；也稱“顯性知識”。目的旨在減少整體收集知識的時間，節約采用知識和信息交流的成本，迅速有效地運用在管理效益上。

    如今的網絡經濟、商務平臺，正是為客戶提供了標準化的高質量、快捷的咨詢和應用信息服務。

●人物化管理模式

    是指知識和知識所有的人結合，即未經編碼也無法編碼的知識通過人員的直接交流得到傳播和分享；也稱“隱性知識”。

    它是由一流的專家通過“一對一”的專業和個性化服務，實現知識傳導和分享；其發展趨勢是向知識管理編碼模式（以上兩者的結合）貼近。如麥肯錫、波士頓等顧問公司，通過個性化和專業化的合作；使內容復雜學科更多的知識，通過組織系統項目式服務達至創造性的咨詢成果。

〖學習啟示〗

知識的“雙節棍”模式，反映為“人、過程、技術”的有機集成；也就是管理不是靠制度的約束，而是靠企業智力的吸引：形象、空間、氛圍和機制等。關鍵在于資源的有效整合 ——最終為人的思維更新、知識信息更新。當今“智富時代”正是一種點綴和張揚。

4、企業人量體裁衣  

    一旦認知、了解和擁有了這種從人物化管理模式過度到編碼管理模式，使成為企業決策者開始面臨一個選擇的過程；正如新的觀念鉻在腦海后的消化與聯想一樣。簡單地說，是一個思考與如何變革的“碰撞”過程。

●首先，決策者要重新審視本企業的競爭策略

明確如何創造高于競爭對于的價值（無形與有形的），從而提供讓顧客滿意的產品和服務；進而以“顯性知識”為基礎鋪墊，“隱性知識”為個性化的管理（個性文化品牌策略等）。

●其次，要分析本企業的產品是標準產品還是定制產品

顧名思義，標準產品是可以以一定標準來衡量的；即具有可編碼的信息（通用的和顯性的）提供定制產品或服務。由于要滿足的是特定顧客的個性化（產品）需求，則運用人物化管理模式。

●最后，還要辨別本企業產品是成熟的產品還是創新產品

成熟的產品是行業所知，包含了可編碼的知識；創新的產品，則是個性化的知識管理策略，應有一個保密級數和當期維護（核心技術的問題）。

〖學習啟示〗

    事實上，在企業運用上來說，兩種模式的“雙節棍”都可共薦企業不同的部門，也就是  共性中包含個性，個性賦予共性之中的哲學含意。機械式的“運行”很容易變成滯后，只有從知識浪潮中；吸收到能運用于本企業的東西，所謂適用的才是有用的。正是要找到內外平衡的著陸點。