每當談到薪酬體系，就不能不說到績效制度，而說到績效制度，就有必要追溯其前世今生。因此，先和大家一起分享績效制度的由來。績效管理制度，其實我接觸過的管理者并不陌生，無論是 HR主管，還是業務主管，或者是企業的老板，在他們眼中，績效制度都是一門法寶，可以明顯地提高員工的工作積極性，也能提高公司的生產效率。其實，他們大多沒有了解過績效考核的起源。績效考核首先起源于英國公務員制度。1854 年，英國政府開始實行考核制度，每年逐人逐項進行考核，根據考核結果決定獎勵和升職、處罰和降職。這套制度被其他國家紛紛仿效，大大提高了政府工作效率。此后，看到效果的不少企業也開始借鑒這套制度，在企業內部實行這套考核辦法。績效考核在中國企業實行的時間雖然不算長，但也不算短，很多稍具規模的企業都各自程度上實行了績效考核制度。然而，并不是所有企業都能因為這套制度的實行而保證員工滿意程度的上升，更不能保證員工因為這套制度帶來的公平薪水而提高工作積極性，提升工作效率。那么，問題究竟在哪里呢？經過我對不少一線管理人的分析和研究，我發現，績效制度的固化是企業績效薪酬制度最大的隱患。績效薪酬的分配，必定牽涉到績效考核的制度，中層管理培訓只有科學而合理的制度，才能保證績效薪資發揮應有的作用。因此，管理者們一定會在開始動手考核員工之前，確定相應的制度。但是，管理者們往往在制定了制度以后，就認為績效考核必定會因此成功，從而將具體的制度放在一邊，置之不理。有一家私立教育培訓機構，直接決定其利潤的是每學期學生的報名率和流失率，而與報名率和流失率有關的自然又主要是擔任招生工作的員工以及擔任教學工作的老師。培訓機構剛開始營業的時候，為了激勵招生員工能下大力氣招生，培訓機構的老板制定出有利于他們的薪酬策略，在底薪之外給予他們很高的提成，相應地，老師所獲得的薪酬就只有上課部分的課時費了。一兩年后，由于培訓機構日益擴大，招生已經不是什么問題，但培訓機構的老板發現，雖然每學期招到的學生不少，但流失率一樣很多，分析流失的原因，有的學生到了其他培訓機構學習，職業化培訓有的學生選擇了回去找其他家教，還有的學生直接到任課教師家里去上課了。這時候，他才明白，原來自己一直沒有改變的薪酬制度，已經不適應此時的情況了。績效薪酬制度非常現實，它不會按照管理者單方面的想象來持續運作，而只會按照馬斯洛所告訴我們的人的基本需求來發揮作用。一開始，培訓機構的老板制定的績效薪酬制度是相對合理的，因為必要的學生數量不僅保證了企業的發展，也保證了招生員工和教師的所有基本需要，沒有這些學生，可能員工和教師都會失業，企業也會倒閉。因此，這個階段的績效薪酬制度，體現了招生工作的重要性，滿足了所有員工的需求。然而，當企業發展到一定階段之后，僅僅依靠招生，已經滿足不了所有員工尤其是教師的需求，同招生員工比起來，他們甚至會感受到缺乏安全感、尊重和自我實現的可能。因此，此時的績效薪酬制度，因為利益的分配問題而造成了員工的不滿，也造成了團隊的困擾。像這位老板一樣，不少管理者所制定的績效薪酬制度不具有可調整空間。他們認為辛辛苦苦制訂一份像樣而實用的薪酬制度并不容易，因此一旦成功，往往產生靠這個制度統一團隊的思想，這點固然可以理解，但是統一團隊并不代表永遠管用，在內外情況迅速發展的環境下，一份績效薪酬制度能發揮效用的時間往往不如管理者們所想象的那么長。經常是一份制度制定出來以后不久，管理者就需要對這份制度作出修訂，而如果等到問題浮出水面，員工和團隊乃至企業的利益就已經受到傷害了。另外，薪酬制度的調整，一定要求管理者對員工個人工作表現情況進行跟蹤觀察。不少企業管理者往往在制定出制度以后，希望用制度管人和留人，而自己可以高枕無憂。其實，這完全是一種思維上的僵化和倒退。制度的確是用來約束人的，但制度本身沒有主動運行的機能，也不可能自己觀測出員工的情況，還是要依靠管理者合理利用制度這樣的工具。另外，作為管理者，我們不能片面地指責員工，或者用“你對不起企業”“你無視工作”這樣的語言來埋怨他們，因為管理者必須意識到，只有企業滿足了員工作為一個人的各種需要，他才會把企業當做生活的一部分，心甘情愿地為企業做出自己的貢獻。無論怎樣先進科學的管理制度，如果做不到將員工當成一個動態的變化的人來看待，管理者最終失去的將是員工的支持和努力，看到的也會是他們的懈怠和拖拉。我時常向管理者這樣表述 ：你的員工是活的，你的企業才能活下去，并且只有你的腦子活起來，管理員工的制度才能活。所以，千萬不要讓績效薪酬制度僵化不變，只有如此，才能調動所有的環節，讓企業這盤大局滿盤皆活。

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