良言一句三冬暖”，每個人都更喜歡聽到自己被承認和被夸獎，這是人的天性，更是員工在團隊中的本能需要。會批評的主管是半個成功的主管，而知道什么時候贊美員工的主管，才能成為一個真正成功的主管。職場上的贊美，并不同于生活中那種“你的衣服很好看”這樣的寒暄。管理者的贊美應該有更高的立意和出發點，這是因為在人的情感需要中，包含著對環境的歸屬需要，而團隊對自己有這樣或那樣的看法和評價會深深影響到員工是否更喜歡團隊。管理者的評論，就代表了團隊對員工的看法，這種看法無論是否客觀，都會被員工看做最后的“定論”，并用來改變自己的工作方法和工作效率。中層管理培訓因此，當管理者能夠用贊美來影響員工時，員工會認為整個團隊都在承認他們的價值和貢獻，并因此自愿留在這樣的集體中，將個人工作能力貢獻給這個贊美他們的團隊。有位就職于某個職業籃球俱樂部的朋友告訴我，外國文化影響下的教練同中國本土的教練最大的區別在于他們會不會贊美隊員。打比方說，前者在某些隊員的訓練完成后，往往會豎起大拇指朝隊員說：“很好，你在隊伍里表現很突出。”而后者雖然也打算夸獎隊員，卻大多只能說上一句：“你做的不錯，狀態有進步?！苯Y果，面對前者，隊員感受到的激勵明顯更大，因為他們發現自己的價值在整個隊伍里獲得了凸顯，而后者的贊美只是在拿他自己和自己作比較。兩種贊美方式中，哪一種能更好地把隊員和團隊聯系起來，哪一種更有效果，結果是不言自明的?，F在的管理者完全不會贊美別人的已經比較少了，但是，正如前文所說，贊美需要較高的技巧來體現出贊美的價值。同時，贊美還需要一定的方法，從而引發管理者和員工之間更加真誠和徹底的溝通。這種溝通往往能解決隱藏在事情表面現象之下的問題，揭示出普通語言溝通所不能解決的深層矛盾，最關鍵的是，掌握了方法之后，這樣的溝通幾乎“無堅不摧”，可以適用于無論是員工或者是同級甚至于上司的任何對象。比如，一位業務領導就很善于贊美員工，他經常在會議上直接告訴所有人，最近團隊里有些同事工作很有激情，創造了不少的績效，讓團隊很有收獲，說這些的時候，他眼神還有意無意地掃過好幾位員工。這些員工都無一例外地感到，這位領導贊許的正是他本人，因此一次贊美往往能夠帶來多重的效果。同時，不采用點名表揚的方法，這位領導也可以說是煞費苦心，因為經常會出現被領導點名表揚的員工卻被周圍人疏遠的現象，而這樣的方法則能有效避免員工被表揚卻產生不了被激勵的效果。領導力培訓當然，這位領導并不總是如此贊美員工，當員工和他一對一交流的時候，他經常直截了當地告訴員工，說自己覺得員工的工作表現很不錯，甚至有時候他還會直接引用總經理或者客戶的話，承認員工最近的付出。這樣，同他交流過的員工大都能夠迸發出更大的工作動力。這位領導的贊美方式的奧妙在于集體不點名表揚，這是為了創造團隊良好的工作氣氛，這樣可以讓每個人感受到“團隊工作在前進”的暗示 ；一對一表揚，不僅是一種真誠的贊美，而且可以用來肯定具體員工的獨特工作狀態，讓他保持原來的工作面貌，并在今后的工作中發揮更多潛力 ；利用上司和客戶的贊美比較適合于團隊中的那些重量級別的員工，比如團隊核心骨干或者團隊老成員，由于這些員工面對的競爭比較激烈，付出的努力又同普通員工不一樣，因此他們在情感上需要更大級別的肯定才能收獲滿足，而這種肯定也不是單一的頂頭上司反復贊美所能帶來的，因為在核心骨干成員們看來，職業化培訓同樣的贊美總是出自同一個人，這本身并不能促進他們的士氣，只會讓他們感到厭煩。贊美本身并不難，但贊美的角度和層次必須清楚才能打動員工的心，才能建立管理者和員工之間的良性溝通渠道。我自己曾經帶過一個叫李彬的員工，他英文很好，業務能力也比較出色，但有個相當明顯的缺點就是不太愛和人交流。同事們無論是討論工作還是休息閑聊總會發表各自的意見，而李彬卻總是選擇沉默。我很想找機會同他就這個事情交流一下，卻總是抓不住機會。有一次，我看到美國專業雜志上一篇很不錯的論文，想到李彬相當專業的英文能力，于是我把論文交給他，請他大致翻譯一下。沒想到，第二天李彬就拿著精心完成的譯稿交給我。我靈機一動，說道 ：“小李，你翻譯東西真是厲害啊，要是你平常表達自己的意見也像翻譯這樣輕松自如，我打賭你會更加優秀！”小李愣了一下，不太自信這怎么能開玩笑呢，你看，你平時不太愛交流，你自己有沒有注意過是什么原因？”小李也認真起來，仔細地聽取我對他的建議。于是，我給他逐一分析了他不愛交流的原因，從缺乏自信到缺乏交流技巧，再到缺乏表現激情，期間小李頻頻點頭，承認我分析的非常正確。這件事情過去后，小李開始有了積極的變化，他不再總是以沉默示人，而是主動開始融入團隊，經常能發表自己的觀點。后來他告訴我，指出他這種缺點的我不是第一個，從小到大，不少老師和領導都這樣說過，只有我采用了先贊美的方法，這讓他由衷感覺到變化和不同，也愿意打開心扉予以接受。
贊美就是這樣充滿神奇的力量，很多情況下，管理者發現員工很難真正放下偏見來看待自己，比如經歷的不同、背景的區別、職位的高低、收入的差異等等，正因為這些偏見，決定了員工的情感需要上沒有得到管理者的滿足，結果往往“聽不進”管理者的建議。但是，當管理者放下自己的身段，真心地向員工給出贊美，滿足了他們作為人的全面需要，這樣，員工會發現你和他的共同點，并因為情感需要被滿足而心生感激，從而愿意進行有效溝通，最終接受你的建議。員工需要管理者的贊美，其實，上司也同樣如此。很多情況下，職場文化過多地強調了人和人之間的不同，比如新員工和老員工，管理層和員工層，領導和下屬等等區別，但實際上，每個人在馬斯洛的需要金字塔面前，都是有共同點的。管理者應該學會贊美員工，同時還應該學會贊美上司。而說到贊美上司，不少人都曾經向我表露過，說對贊美的尺度不好把握，不是因為贊美過火產生拍馬屁的嫌疑，就地笑著說 ：“領導，你別和我開玩笑了?！蔽艺J真地說 ：“當然是真的，是因為贊美無力而導致對方無動于衷。其實，我給出的建議是，抓住上司的特點，同時把他當普通人那樣去贊美就可以，當做到這點以后，你會發現其實和上司建立溝通的渠道也很容易。贊美是一種良好的人際關系潤滑劑，運用好贊美，你會發現職場中的溝通并沒有那么困難，而滿足他人的情感需要則變得更加容易。
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