中層管理培訓專家殷祥老師分析之
家族企業深層次革命：熱鬧與浮躁的背后（二）
1、制度落實是難題
江蘇有一個老板自己的家族經營著一家集團公司，可以說是子承父業，但這位老板很有魄力。剛接班不久，老婆就要求讓她的弟弟來做采購部經理，軟磨硬泡，連老丈人也過來說情，但最終還是沒答應。用他的話說:我的小舅子我還不了解嘛，做事沒有一點耐心，就沒見過他正正經經的做過一份工作，做事是那種站著想坐著，坐著想躺著，怕苦、怕難的人。要來做采購部經理，還不是想我多照顧點，誰不知道采購部能撈外快。我讓他來做，事情做不好，我還要去幫他擦屁股，到時公司的其他人怎么想、怎么看。寧愿我每個月個人給他發工資，我也不愿讓他過來上班，他自己愛干嘛干嘛去。
二個月后“砍掉”了自己的舅舅—總經辦主任，中層管理培訓三個月后又“砍掉”了自己的弟第—副總經理，同樣用他的話來說公司發展的用人之際，他們幫不上我反而給我制造很多阻力。舅舅自身工作很散漫，起不到對各部門的監管作用，好個酒，別人請他喝喝酒就什么事都好說了，加上年紀又大了，已經跟不上公司的發展節奏了。弟弟基本是安排現成事給他做，不能有效分擔責任，而且在公司作風不好，與公司的女職員發生關系，弟媳婦還上公司來鬧過，影響很不好。
上述個案中的老板還算是覺悟與認識較高的老板。實際上很多家族企業里面有了帶頭破壞制度的人，而又沒有有效的辦法改變，制度就無從落實了。我經常跟很多老板講：重癥要用猛藥!家族式企業規則以親情、血緣為基礎，講的是感情原則而不是制度原則；講的是長尊關系而不是上下級關系。家族式管理很難制度化、規范化、平等化。
老板的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁，不能放開施展。
家族企業要擺脫“人治”混亂的局面，領導力培訓我認為首先要考慮不是制度建設也不是考核落實的問題，而是先想好如何安置家族成員或創業元老。對于那些思路與能力跟不上發展的家族成員和元老，可以考慮讓他們擔當督導顧問工作，給他們較高的待遇；退居二線，有培養價值的家族成員，鼓勵他們進一步接受培訓，以提高個人素質和實際工作能力；對于能力較強、有創業沖動的家族成員也可另設資金，讓他們自己投資經營，自行發展，比如方太集團的茅理翔就曾安排女兒獨立創業，真是扶不上壁的該開的還是要開，親情也要制度化。
2、自己人與外人
很多家族企業，家族成員之間稱之為自己人，外聘回來的人，稱之為外人，但他們卻忘了很重要的一點：職業化培訓這些所謂的外人難道就不是企業的人了嗎？家族企業有內親、有外戚，缺乏梳理，內部管理上猶如封建社會皇室內部的宮廷斗爭一樣，自身內部分成“三幫五派”，形成各類利益集團，復雜得很。由于夾雜復雜的關系，使得公司外聘回來的管理者在處理問題時會處于被動，甚至是兩難的境地。這樣的情況我相信比比皆是，這給企業內部管理留下了隱患。久而久之，這些所謂的外人在企業里更加找不到歸宿感，得不到信任，無法長久立足便頻頻跳槽，經常聽到管理人員說的一句話：我也沒辦法，我是一個打工的，只不過是個過客。永遠只是打工者，始終難以融入整個企業，另外，由于難以吸收外部人才，企業更高層次的發展會受到限制。正如新希望集團總裁劉永行所說：家族企業最大的弊病就在于社會精英進不來。執行別人先執行自己，在規范管理中，“自己人”與“外人”能一視同仁，那么，這個家族企業的效率和業績就會大大提高。
家族企業的管理團隊成員一定要有家族以外的人，吸納家族外的管理者，會帶來新的思想和新的管理風格，不會把生意和家族攪和在一起。另外，如果沒有外部優秀人員，家族中最優秀、最有才華的成員可能不會很情愿地加入公司，往往留在公司中的是家族中的依賴性強、沒有自己獨特見解的人。在家族企業中，管理專業化的重要標志就是非家族成員也能勝任公司中的重要職位，并得到一定信任。
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