管理者的自我實現需要同團隊的自我實現需要是否會發生矛盾？這個問題雖然尖銳，但又不得不令人正視。管理者有能力將員工的個人發展和團隊的愿景實現捏合在一起，但面對這樣的問題，他們很多時候都直接選擇了回避或者遮掩，而不是予以正視。其實，對于管理者來說，大可不必因為這樣的問題而感到惶恐不安。團隊的利益或許看起來同你自身的利益有所沖突，但在總的平臺上來看，管理者的利益必定同整個團隊利益充分結合，也和其中每個員工的自我實現需要相結合。不必因為員工的業績超過你的表現而感到心態失衡，因為他們的自我實現最終將給團隊帶來發展的契機。有位銷售部門的彭主管就曾經碰到過這樣的情況，由于他調配有方，整個團隊的資源和力量集中在一家大客戶的項目上長達半年，很多員工以及他自己都付出了許多辛勞和汗水。中層管理培訓最終，這個大項目終于塵埃落定，負責簽約的業務員小艾一炮打響，受到了高層的矚目。不久后，該業務員獲得了升職，從他的手下獨立出去，成為了另一個銷售部門的主管。看到這樣的情形，這位彭主管內心很不是滋味，他經常有意無意地對員工和其他同事說，費心費力做好了協調工作，結果做主管的反而成為了員工的綠葉，為別人鋪好了路，自己卻什么收獲也沒有。很快，這個說法傳到了小艾的耳中，他當然也很不服氣，認定這是彭主管對事實的歪曲于是，兩名交惡的主管，加上兩個不同的團隊，這家公司的銷售隊伍中出現了不和諧的聲音……
其實，管理者追求自我實現本來是無可厚非的，問題的關鍵在于管理者應該怎樣看待什么是真正的自我實現。不少管理者過于偏狹地理解所謂自我實現，將之片面理解成為“業績至上”“分紅至上”等等用數字化可以清楚衡量的東西，而忘記了自我實現狀態應該是個人能力的升華、個人價值的體現以及對于企業貢獻的增長等綜合因素的疊加。結果，在片面理解自我實現的過程中，管理者經常會把個人利益同單獨員工或者整個團隊的利益對立起來，產生心態的不平衡，甚至會羨慕、嫉妒乃至于討厭員工個人完成的自我實現，這種心態對于管理者個人來說有百害而無一利，對于團隊來說，也只能產生越來越多的障礙。管理者首先要認識到這樣的矛盾 ：雖然團隊中員工的自我實現過程很可能由你的啟發而開始，但歸根結底，員工的成功來自于其自身的努力。因此，當他們享受成功時，無論獲得怎樣的獎勵，都意味著企業對他們的付出的回報。領導力培訓同時，企業高層也不可能無視管理者在其中所作出的貢獻，不可能不給予管理者以獎勵。因此，盲目地嫉妒員工的成就，并因此心態失衡，是管理者相當不成熟的表現。想要克服這樣的表現，管理者應當學會重新看待在職位上自我實現的過程，學會為員工和團隊的成長而高興，并分享他們的成就感。管理者不妨以開朗豁達的態度，對待自己團隊中受到領導重視的員工，并學會將他們的成功看作自己的成功，這樣，即使這些員工最終獲得了升職或其他獎勵，他們依然能幫助管理者分擔團隊的壓力，相互配合協助實現共同利益。
同時，管理者還應該意識到，每個人的能力結構都有各自特點，人都有自己擅長和不擅長的領域。管理者即使能夠為整個團隊和單獨員工指明工作和實現自我的方向也并不意味著就比他們都勝過一籌，恰恰相反，管理者同樣更加需要他們的能力和智慧來進行自我實現。如果因為害怕員工的自我實現超過自己而抑制他們的發展，那么這樣的管理者無疑是在親手釀造殺死團隊的毒藥。職業化培訓
2008 年的 6 月，我在一次行業交流的會議上聽到一則不大不小的爆炸新聞，某大型投資公司的業務總監 T 被公司總裁解雇了。這件事情在行業內不少人看起來似乎不太可能，因為 T 為這家公司付出了將近七年，光是和大客戶做過的項目就已經為公司賺到了十幾億元，總裁何必要動用自己的權力來解雇他？但比較了解這位總裁的我一點也不奇怪，因為這位 T 的表現在公司內外獲得相當多的贊揚，因此他個人的自我實現越成功讓心胸并沒有那么廣闊的總裁越是反感。后者并沒有看到，如果 T 的表現越來越好，自己和團隊的自我實現就會越來越順利，相反，他對 T 的很多策劃和行動都進行無情的否定，甚至在董事會里面大肆游說活動，造成 T 必須要離開的局面。團隊管理工作同個人工作的不同之處是，前者同他人的聯系更加緊密，更加顯著。因此，管理者的自我實現必須要建立在員工和團隊的自我實現基礎上，缺乏“拿得起放得下”的平和心態，動輒擺出嫉賢妒能或者嫌貧愛富的面目，我想職場中因為嫉妒下屬出眾從而導致團隊出現假和諧、自己人拆臺的事情是比比皆是。那么，這樣的管理者終將走向失敗。
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