當一個團隊運轉良好的時候，管理者更需要看到的是什么？答案是，團隊的自我實現需要。馬斯洛曾經說過，這種傾向是一種能使人的潛力得到實現的傾向，可以將之看成一個人想要變得越來越像人的本來模樣以求實現自我的全部潛能和欲望。而團隊無疑是由人組成的，團隊的管理者也同樣是人，所以，管理者出于上述原因，積極運用能夠激發自我實現愿望的策略，從而激勵員工的心靈、欲望和想象力，將能相當明確地幫助整個團隊走上自我實現的道路。不過，管理者想要開啟團隊的自我實現之門，并不是一兩次簡單的談話或者會議就能實現的。中層管理培訓只有掌握正確方法和態度，團隊才能不僅僅滿足于最簡單的生理需要和安全需要，還能將工作目標上升到更高層次。正因為如此，管理者為整個團隊提出愿景就顯得格外迫切了。愿景對于激發整個團隊的自我實現需要有著重要的意義，因為任何員工的自我實現需要都需要有“我愿意”心態作為支持，外在的目標是無法成為他們發自內心的良好工作心態的，只有通過幫助員工樹立起充分的愿景，他們才能將“團隊愿意”和“上級愿意”的目標，變成內在的“我愿意”。而只有在這種狀態下，員工才會為工作目標努力，并對整體的愿景加以重視。因此，管理者必須學會先行一步，即在員工弄清楚自己的愿景之前，幫助他們樹立起“我愿意”的良好工作心態。我曾經在自己的團隊內進行過樹立愿景的工作，以此證實員工的自我實現需要是可以被充分激發的。為了實現這樣的目標，我首先為員工們設計了由兩部分組成的調查問卷，這樣的問卷尤其很針對新員工，因為當他們剛剛進入團隊時，個人愿景尤其缺乏，更談不上對自我實現需要的追求，而我越是及早介入，越能夠在今后的管理工作中發揮引導作用。這份問卷主要從實際出發，結合新員工的心理特點向他們提出有效的問題，從而促使他們開始思考個人的愿景。

第一步驟 ：知道自己想要什么

● 你希望在怎樣的團隊中工作？

● 你認為什么樣的組織形式適合創造出良好業績？

● 你覺得一段時間后現在的團隊會因為你而有什么樣的不同？

● 你曾經有過的理想同現在有多少差距？

● 你做過最成功的事情是什么，你又為何去做？

當員工回答完這五道問題時，他們基本上了解了自己的需求，這樣，他們將開始渴望自身有所成長和變化以便獲得這些需要。因此 , 接下來，我會給他們提出下一步驟的問題。

第二步驟 ：實現愿望的過程

● 被你的愿望所鞭策，你希望自己能有什么不同之處？

● 你希望被團隊所感謝么？

● 你希望能有什么樣的工作任務？你能夠為自己和團隊設計出什么樣的成長路徑？

● 你覺得最需要依靠的工作技能是什么？

● 怎樣的崗位最能發揮你的特點，并燃燒你的激情？

● 你打算怎樣安排自己的工作，有沒有什么具體改進的方法？通過這個階段的解答，員工一般會明白，自己對個人的愿景設置會影響到自己所處團隊的愿景是否能充分實現，這樣兩種愿景就充分聯系起來，從而激發員工充滿激情和持續不斷地提升自我。當然，作為管理者，你還可以設置出不同的方法，走在員工的前面去設定他們的工作愿景，從而將你個人對團隊發展的愿景放到他們的內心中去。比如，我見過一位做教育培訓機構的管理者，她告訴每位新員工，“我們做的不是課程，而是成長和希望”，結果，很多新員工都能夠發自內心地感受到這種意義，并因此萌發跟隨客戶和團隊共同實現自我的心愿，從而積極調整自己的工作態度，并展示出良好的狀態。不過，在這個過程中，管理者不能僅僅是用簡單的方法來表達愿景，而要學會積極描述和傳遞愿景，能夠讓員工看見愿景實現之后的形象化圖景，從而有不一般的想象體驗，并從這種想象體驗中獲得良好的自我實現動力。管理者在引領團隊自我實現的行動中還需要有良好的敏感。這

種敏感不僅僅是指管理者對自我實現的機會把握方面的敏感，更指他們應該總是能先于員工來突破現狀，找到突破點。曾經有家中式快餐店在居民社區附近經營得相當紅火，不久后，有“不安分”的員工針對周圍剛興起的若干寫字樓提供配送服務。職業化培訓這本來應該更有發展潛力，也利于整個業績提高。但是，這條意見很快被老板予以否決，老板堅持認為，這樣會造成運行成本的加大，還會增加更多風險，他告訴員工拿好現在這份工資就行。結果，員工的意見被否決，而企業丟失了一次發展的機會。不久后，新成立的餐飲配送公司吃掉了附近所有寫字樓的業務。在這個案例中，管理者不僅自己沒有足夠的創新意識，甚至還不如員工更善于觀察周圍的變化，當員工為了實現自我成就的需要而針對團隊提出自己的發展策略時，遭到管理者的無情否決，結果損失的不僅是一項業務，更是員工和團隊的工作熱情。當下流行的“海底撈”的案例就能很好的說明這個道理。事實告訴我們，只有管理者把自我實現從“高層建筑”的位置上請下來，當成團隊發展的首要基礎時，團隊員工才能意識到自我實現的重要性，并在這樣的需求下積極發揮自我的正能量，參與到團隊的努力中去。

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