先找出問題癥結，再提出解決辦法，然后有針對性地設計
培訓課程，這就是問題式
培訓——
問題式
培訓是一種把咨詢與
培訓有機結合起來的一種
培訓模式。它通過初步的企業診斷找出問題的癥結，并提出解決問題的辦法，然后針對性地設計一套
培訓課程來解決問題。這種
培訓能夠更有效地解決企業的實際問題，特別受到企業的歡迎。下面就一個具體的案例來介紹這個
培訓的特點。
受邀出診
一天，我接到了來自沈陽康陽生物制藥有限公司薛董事長的電話，說想讓我考察一下他們公司，然后就公司發展中存在的問題做進一步的商討。
薛董事長是國內著名的蛇毒專家，他曾經成功地研究開發并推廣了一個用蛇毒制成的生物中間體，使他迅速擁有一個上億元
銷售額的企業。去年8月，他的公司又將一個新的蛇毒止血藥投入
市場。我今年兩次在沈陽講課時，與薛董事長有一些交流，此次聽到他如此焦急，我第二天就飛赴沈陽。
到沈陽后，我首先請該公司的
銷售部經理、商務部經理、總經理助理、
市場部經理等介紹情況，談他們遇到的困惑。
“我們現在非常焦慮。2000年初成立公司，去年8月組建 的隊伍，現在要管12個辦事處、12個代理商……每天，我被他們的電話已經搞得暈頭轉向，根本沒有時間來考慮發展的事……”
“我來這里之前，是一家瑞士公司的
銷售主管，但到這里已經半年多了，業績很不理想，我不知道問題出在哪里……”
經理們的介紹斷斷續續，但對問題的表述都是集中在：大家都非常努力地工作，但半年下來，最好的區域也只達到原定的業績指標的50％以 下。有些人當了“逃兵”，其他人都很焦慮，士氣低落。有一個區域主任還曾經對薛董事長說：“我是一只 折了翅膀的鷹，已經是害怕飛翔了。”那么這個
團隊到底出了什么問題呢？
診斷病情
我結合以前對這個公司的了解和該行業的營銷特點、各位經理們的述說等各方面因素，開出了一份診斷書：“你們現在碰到的問題都十分正常。因為你們的
團隊現在正處于摸索階段。
團隊也有生命周期，從一開始的興奮、緊張、激動到摸索階段的矛盾沖突困惑，再發展到穩定階段、成功階段與終止階段等。這個階段的特點有點像過了一兩年的新婚家庭。剛結婚時的新鮮、激動、興奮感慢慢消失了，兩個人生活習慣、行動方式上的沖突卻暴露出來了，雙方可能彼此間為了一點小事如一支牙膏從何處開始擠而產生矛盾。這時，雙方應立即進行溝通協調并建立統一的生活行為準則，對對方的缺點寬容或改變。因此，解決
團隊摸索期的最好的辦法就是迅速建立
團隊行動的統一準則，也就是建立管理規程。”
接著，我運用一層層地剝開分析的“劃線剝筍分析法”，分析了引起目前
團隊沖突的主要原因：
從表面上看，康陽的問題是業績不能按照既定目標完成，員工不穩定、士氣低落……但透過 現象看本質，康陽最根本的問題是缺乏系統的營銷策略，特別是促銷策略。因為企業的走向不明確，怎么管理就無從下手。本來，營銷策略制訂后，
市場部應該把它具體分解成可以行動的綱領。但是，康陽
市場部的功能卻不是企業的
市場運作指揮中心，而僅僅是做一些對產品知識解答工作的技術服務部。這樣，康陽名義上是有
市場部、
銷售部、商務部三足鼎立，實際上，是瘸腿的，
市場部并沒有真正的運作起來。這是問題一。
這個問題可以通過招募優秀的醫藥代表進行部分的彌補。一方面醫藥代表負責醫藥的
銷售，他需要直接與藥房等醫院的采購系統進行
銷售談判；另一方面還必須做醫生的推廣工作、召開產品推廣會、對醫生進行公關促銷等。因此，醫藥代表的素質比其他行業的
銷售代表要求要高的多，企業為此付出的代價（薪水等）也要高于其他行業。但在康陽，這個調節并沒有發揮作用，醫藥代表的待遇定的偏低，所以招不到很高素質的有經驗的人才，就使
市場部功能的缺陷得不到修正，這是問題二。
第三個問題是公司
培訓體系的缺乏。原來
市場部職能的缺陷與醫藥代表的素質問題本來還可以通過
培訓來得到部分彌補，但公司恰恰在這方面的工作還沒有開展起來。康陽目前不僅沒有
人力資源部，連傳統意義上的人事部也沒有建立，結果使問題雪上加霜。
開出藥方
病因找到了，藥方也就水到渠成了。我開出了三味“藥方”：
第一，立即召開半年一度的營銷總結會議，把所有各區域辦事處的經理及優秀醫藥代表召集起來，進行強化性
培訓，讓員工正確認識自我，認識企業，重塑康陽新的職場精神；
第二，立即完善
市場部的功能，招聘有豐富的營銷
策劃經驗與能力的人才加盟，或者與咨詢公司合作，立即建立整體營銷策略；
第三，完善
銷售管理體系，使大家的行動有統一的準則，避免彼此間的推諉所造成的效率低下。從現在做得最好的沈陽、哈爾濱等辦事處總結成功的經驗，建立一套操作規程。內容包括區域醫院與經銷商
網絡的選擇建立、產品推廣會的組織執行、醫生的公關宣傳等。
施藥調理
回到公司后，我根據對問題的診斷，確定這次
培訓的主要目標是調整員工的心態與觀念，建立一個積極的、
健康的職場精神。
根據這樣一個目標，我認為這個課程不能是簡單地演講，而應針對受訓學員年紀都比較輕、喜歡參與的特點，課程設計成互動式，讓他們成為訓練過程中的主體，培養其“活潑、競 爭、協作”的職場精神，課程保有充足的知識含量、信息含量。此外，用大家熟悉的企業背景環境，以區域辦事處主任為人物背景設計一個案例，造成大家共鳴。當然，為了提升
團隊精神并防止原區域人員上下級之間的顧慮，受訓學員的組隊方式采取打破區域界限按照性格、年齡、性別特點進行重新組合也是十分有必要的。
這次
培訓主題確定為：“完善自我、完善康陽，建樹康陽積極職場精神——2002年 夏季康陽區域經理
培訓會”。根據這個主題，我設定了三個分項目標：認識自己、認識企業與建樹積極的康陽職場精神。
1.認識自我。
我認為，員工的頻繁流動，與員工對自我角色定位不清晰有關。康陽的員工年齡都在25～35歲之間，對組織系統要求的角色容易忽略，更多的以自我為中心思考問題，缺乏對自我的反省能力，對自我的評價容易過高。因此，第一步必須讓員工能夠站到組織的角度思考自己的角色和自己與角色的差距。
實現這個目標有四個手段：第一，是通過一個案例故事請大家分析故事中的角色，使大家明白名義上的角色與實際上的角色在現實工作中經常會發生的差距，從而學會適應環境的變化改變自己的角色；第二，根據康陽的實際情況，分析自己的角色是什么，分析醫藥代表與案例中的主人公的角色差異，這可以讓大家明確自己在康陽的權力與職責；第三，請大家一起討論如何做好這個角色，要按照“敏變創新、高效能、高效率、高度的員工滿意與其他公眾滿意、稀有資源與重要資源的高獲取性”等營銷經理人“五好標準”要求自己；第四，從
職業發展的角度，讓大家了解自己的角色所必須具備的能力，必須讓大家明白，一個能成就大事業的人，必定善于調節控制自己與他人情緒，不要“形于色”、“表于面”，或者作簡單的“逃跑主義”。
2.認識企業。
康陽的現狀是一方面企業缺乏對員工的
培訓，另一方面員工也缺乏對企業的主動了解。
因此，課程設計了兩個手段：其一，讓大家明白
團隊在不同的生命周期有不同的矛盾。康陽
團隊的摸索階段出現的問題基本上可概括為“七大黑 洞”：
1.員工們把做人和做事模糊起來，不懂人際交往溝通的重要性；2.合理的 未必是合宜的，辦事教條化嚴重；3.不承認現有的人事結構，不滿比自己學歷差的人當自己的領導；4.企業只 有20％的人在做80％的事情，人員和事情等分配不合理；5.
團隊合 作精神不強；6.給企業管理層的建議未被采用，從而產生厭倦心理；7.拉幫結 派，成立如“家族親”、“朋友親”等小組織。解決這些問題就要員工充分認識這些問題的本質和嚴重性，做到“三分做 事、七分做人”，保持比較好的心態，學會“換位思考”，反對政 治陰謀等。
其二，就是設計一個“你對康陽知多少”的知識搶答競賽，幫助大家正確地了解自己與企業的關聯度。因為康陽這支隊伍在目前這個階段，對企業的自我認識方面肯定是很薄弱的。題目可以非常簡單，但學員在搶答中同樣會出現許多問題，這樣便可用事實教育大家認識到自己的不足。
3.行動部分。
當彼此都找到自己的不足和對
團隊的不足后，課程接下去要做的就是指路和行動了。根據王陽明的“知先行后”理論，這一階段必須給大家一個正確的方向、正確的方法。因此，課程第三部分的主題是：“行動起來，一起創建康陽積極的職場精神！”
在此題目下，我以“有效指導、
健康發展；堅持不懈、
團隊訓練；激發熱情，豐富激勵手段；授權明確，分工合理；有效溝通，心靈雞湯；協助部下，共創康陽美好事業”等為內容分別講述了理論與操作方法，使大家明白作為一個區域經理，還必須學會指導、訓練、激勵、授權等工作。為此課程還針對每一個要素設計了小故事或小品讓大家現場演繹，如在“怎樣規劃
團隊的目標”部分，讓 大家就回到自己的區域后如何傳達這次會議精神，設計了一個小小的演講比賽。
浙公網安備 33010802003509號
杭州講師網絡科技有限公司
