無(wú)論你愿意還是不愿意，當(dāng)前的員工隊(duì)伍中，90后是越來(lái)越多了，當(dāng)然了，再過(guò)幾年，00后都該出來(lái)了。
對(duì)于老板來(lái)說(shuō)，好不容易把80后搞明白，摸索了一套比較有效的管理辦法出來(lái)，90后又不一樣，原來(lái)那一套又不好使了，還得重新來(lái)研究。不但老板頭大，人事經(jīng)理們頭也大。
90后員工的特點(diǎn)，大家都是清楚的：
正面的：
熱情，有沖勁，容易接受新鮮事物，知識(shí)面廣，相對(duì)容易塑造團(tuán)隊(duì)氛圍，對(duì)待遇的要求不再作為首要條件。
負(fù)面的：
責(zé)任意識(shí)差，規(guī)劃意識(shí)弱，嚴(yán)謹(jǐn)不足，容易放棄，不能吃苦，怕麻煩，脆弱，承壓能力弱，一不高興就走，而且還是突發(fā)性離職，提前連個(gè)招呼都沒有。
所以，老板說(shuō)頭疼，人事部經(jīng)理也說(shuō)頭疼，說(shuō)頭疼的時(shí)候，有想過(guò)自己的問(wèn)題么？
為什么管不好？有認(rèn)真研究過(guò)問(wèn)題背后的問(wèn)題嗎？有分析總結(jié)90后的管理特征嗎？有導(dǎo)入過(guò)多少創(chuàng)新管理因素嗎？針對(duì)90后的員工，對(duì)他們是不是存在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)？是不是還是在沿用過(guò)去的傳統(tǒng)管理模式？是不是還是針對(duì)70，80的管理模式？
光把責(zé)任都推卸到這些90后員工身上有用嗎？再者說(shuō)了，這也不是頭疼下去就能解決的問(wèn)題，畢竟90后越來(lái)越多，必將成為企業(yè)員工團(tuán)隊(duì)的主流，再過(guò)幾年，00后都要出來(lái)了。
再不追問(wèn)管理者自身原因，也不對(duì)問(wèn)題進(jìn)行深入研究，先假定這個(gè)問(wèn)題無(wú)法解決，然后就說(shuō)這是個(gè)普遍現(xiàn)象。牢騷發(fā)了一堆，看起來(lái)也把責(zé)任推卸到90后員工甚至是社會(huì)環(huán)境上，這又有什么實(shí)際意義呢？
在實(shí)際的應(yīng)對(duì)思路中，往往是遷就，不敢進(jìn)行硬性管理，不敢給更大的壓力，甚至還得要哄著他們，擔(dān)心這些90后隨時(shí)后離職，讓本來(lái)就緊張的人手更加緊張。
這種思路再持續(xù)下去，不但現(xiàn)有的管理問(wèn)題無(wú)法解決，還會(huì)導(dǎo)致90后員工團(tuán)隊(duì)的流動(dòng)性越來(lái)越大，人事管理體系越來(lái)越脆弱。
一， 真不能硬性要求？
誰(shuí)都不喜歡被硬性要求，當(dāng)然得要分是什么性質(zhì)，一些做人做事的基本規(guī)矩，例如尊重他人，不攻擊他人，遵紀(jì)守法，不搬弄是非，工作中的保持紀(jì)錄，信息確認(rèn)，分類歸位等規(guī)矩，這是一定要，這不僅僅是企業(yè)的要求，而是一個(gè)社會(huì)人基本的做人做事準(zhǔn)則。這些基本規(guī)矩都做不到的員工，留在企業(yè)也無(wú)價(jià)值，并且還會(huì)污染其他員工。
而對(duì)于一些企業(yè)內(nèi)部所制定的意識(shí)形態(tài)，例如企業(yè)文化，各類信仰，效忠企業(yè)，企業(yè)精神之類，則沒有必要強(qiáng)迫員工接受，員工能接受是最好，不接受也不強(qiáng)求，畢竟現(xiàn)在個(gè)人價(jià)值觀是多元的，沒必要硬性要大家接受企業(yè)所制定的價(jià)值觀。筆者接觸過(guò)的某運(yùn)動(dòng)品牌大區(qū)經(jīng)銷商，老板信佛，逼著眾員工集體信佛，逼走許多90后，然后老板說(shuō)90后不好管呀。
二，沒有規(guī)劃怎么辦？
90后員工缺乏規(guī)劃意識(shí)，那怎么辦？順著他們？那只會(huì)更糟糕，沒有基本規(guī)劃的員工更容易陷入茫然狀態(tài)，對(duì)工作中的障礙和困難沒有心理準(zhǔn)備，更容易出現(xiàn)隨意性離職。
所以，員工自己沒有規(guī)劃意識(shí)，作為雇傭的企業(yè)方，就要主動(dòng)來(lái)幫助員工導(dǎo)入規(guī)劃意識(shí)，至少，可以為員工提供一年度的職業(yè)規(guī)劃模板吧，可以做職業(yè)規(guī)劃示范給大家吧，可以有選擇性的幫助部分員工作職業(yè)發(fā)展回顧吧，員工的職業(yè)規(guī)劃意識(shí)淡漠，就更需要人事部門主動(dòng)介入，主動(dòng)幫助。若是員工自己沒規(guī)劃意識(shí)，企業(yè)也不幫一把，結(jié)果自然是更糟糕。
三， 沒有責(zé)任心怎么辦
從表面上來(lái)看，90后對(duì)企業(yè)對(duì)工作沒有責(zé)任心，這導(dǎo)致做事不認(rèn)真，不肯吃苦，不愿意承擔(dān)壓力，對(duì)困難的躲避思想嚴(yán)重，即便企業(yè)再三強(qiáng)調(diào)責(zé)任心如何如何也沒有用。
怎么辦？換個(gè)角度想一想：
1， 員工對(duì)企業(yè)沒有責(zé)任心，那么他們對(duì)誰(shuí)有責(zé)任心？
2， 企業(yè)若是沒有辦法讓員工建立對(duì)工作的責(zé)任心，那么誰(shuí)會(huì)讓員工重視對(duì)工作的責(zé)任？
答案是：父母！
在這個(gè)問(wèn)題上，需要借助員工父母的力量，通過(guò)與員工父母的關(guān)系建立（家長(zhǎng)福利品，定期餐聚，家長(zhǎng)參與員工活動(dòng)，優(yōu)秀家長(zhǎng)評(píng)選，家訪）等等，來(lái)間接的實(shí)現(xiàn)員工對(duì)工作的責(zé)任心建立。
畢竟，大部分員工對(duì)自己的父母還是有責(zé)任心的，同時(shí)，我相信大多數(shù)父母是希望孩子做好當(dāng)前的工作，并且是穩(wěn)定在這里的，也就是要有對(duì)工作的責(zé)任心。
讓員工對(duì)工作有責(zé)任心，企業(yè)有這個(gè)愿望，家長(zhǎng)有也這個(gè)愿望，兩者合力，應(yīng)該有許多辦法和策略可以來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。
四， 傳統(tǒng)的技術(shù)培訓(xùn)系統(tǒng)
既然知道90后的員工變動(dòng)因素大，存在隨時(shí)離職的可能，那么，就更要在培訓(xùn)體系上進(jìn)行改良，一是培訓(xùn)分類型，二是培訓(xùn)方式的改良。
傳統(tǒng)的培訓(xùn)模式有幾個(gè)特點(diǎn)：
1， 先假定員工會(huì)在公司里長(zhǎng)期做下去，所以培訓(xùn)安排是較為松散的，且多以老員工傳幫帶的形式來(lái)進(jìn)行,
2， 集中性的現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)也多是以單向的填鴨式知識(shí)技術(shù)灌輸為主
3， 培訓(xùn)內(nèi)容較為生硬，通俗化和趣味性程度不夠，別說(shuō)90后，70后和80后都沒多少興趣聽下去
4， 缺乏配套的技術(shù)手冊(cè)，相關(guān)的技術(shù)都只是通過(guò)言傳身教或是個(gè)人記憶。
這類傳統(tǒng)的培訓(xùn)體系，與90后的特質(zhì)，及所存在的高流動(dòng)性根本不匹配，導(dǎo)致培訓(xùn)效率低，員工技術(shù)能力成長(zhǎng)慢，工作效率也就無(wú)法提升，效率決定業(yè)績(jī)，業(yè)績(jī)決定收入，收入決定員工的情緒和離職率。
在針對(duì)90后員工的培訓(xùn)體系方面，可考慮進(jìn)行如下調(diào)整：
1，充分考慮到90后員工的不穩(wěn)定因素，及培訓(xùn)成本的回收問(wèn)題，應(yīng)將培訓(xùn)分類型，對(duì)于新入職的員工，得要有對(duì)應(yīng)的入職快速培訓(xùn)體系，既是在幾天的時(shí)間內(nèi)，對(duì)新進(jìn)員工進(jìn)行密集的集中培訓(xùn)，讓新員工在短期內(nèi)迅速掌握基本工作技能，在轉(zhuǎn)正后，再啟動(dòng)在職的中長(zhǎng)期培訓(xùn)體系。
這種集中型的入職培訓(xùn)，一方面讓新員工快速熟悉工作，初步保證培訓(xùn)成本的回收，另一方面，也可同步測(cè)試新員工的學(xué)習(xí)能力，若學(xué)習(xí)能力差的，可迅速淘汰，避免傳統(tǒng)做法中，先讓員工上崗，然后慢慢培訓(xùn)，等一兩個(gè)月時(shí)間，才發(fā)現(xiàn)員工學(xué)習(xí)能力差，再淘汰，對(duì)員工和企業(yè)來(lái)說(shuō)，都是損失。
2， 培訓(xùn)的形式，也要針對(duì)90后的員工特性做些改變，從單向的技術(shù)灌輸型，改為多向的技術(shù)交流型，內(nèi)容形式應(yīng)突出通俗化和趣味性，注重新員工學(xué)習(xí)興趣的培養(yǎng)。
3， 絕大部分技術(shù)是可以量化的，可以量化的內(nèi)容就是可以白紙黑字體現(xiàn)出來(lái)，除了常規(guī)的現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)，還可制作書面技術(shù)手冊(cè)，發(fā)放給員工，方便員工的自我學(xué)習(xí)。
4， 對(duì)于員工的壓力承擔(dān)能力，在入職培訓(xùn)階段就要導(dǎo)入，能承受的就保留，無(wú)法承受的，在入職訓(xùn)練階段即可直接淘汰，免得在入職后期才發(fā)現(xiàn)該員工的壓力承受能力差。
五， 招聘模式的改變
傳統(tǒng)的招聘模式是現(xiàn)招現(xiàn)用，直接招聘之后就是直接上崗入職，這種招聘模式首先是無(wú)法保證招聘進(jìn)度，并且，招聘到入職的間隔很短，根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的深入了解及磨合工作，先招進(jìn)來(lái)再說(shuō)，待發(fā)現(xiàn)不合適，要么員工自己主動(dòng)離職，要么公司主動(dòng)辭退。
從人力資源整體來(lái)考慮，應(yīng)啟用儲(chǔ)備式招聘體系，既是將招聘和入職工作分開，將招聘，面試，就職意愿溝通，崗前培訓(xùn)，職業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)，內(nèi)部磨合安排，短期性臨時(shí)工作等工作先做，經(jīng)過(guò)初步驗(yàn)證的員工，進(jìn)入儲(chǔ)備員工庫(kù)，并不直接入職，當(dāng)然，儲(chǔ)備員工仍然可保持在其他公司的正常工作，只是抽調(diào)業(yè)余時(shí)間參與面試，崗前培訓(xùn)，短期臨時(shí)工作。待公司的人力缺口出現(xiàn)時(shí)，再?gòu)膬?chǔ)備庫(kù)里選拔對(duì)象，再次溝通和確認(rèn)后，上崗入職。
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