潘文富

若是員工都是高度自覺的，老板發錢也痛快。但這樣的神仙員工實在不好找，只有通過設置考核的辦法，來量化每位員工的工作內容及產出價值。

理論上來說，員工若是認真工作，完成各項考核指標，收入自然不會少。但員工對考核總是較為抵觸，認為之所以設置這些考核指標，就是找理由扣錢罷了。當然了，勞資之間的一切矛盾，核心就是理解不對稱，老板和員工想得不一樣。

在進行考核體系設置時，首先就要基于對人性的充分認識：

1.人不是機器，不是給了指令，給了好處，就會自動干活的。人是有情感的，是情緒主導的。所以，人事管理的第一步就是對人情緒的管理，先解決愿不愿意的問題，然后才是怎么做的問題。

2.人有偽裝性，嘴上說的，心里想的，實際做的，都不一樣。

3.人有多變性，今天的狀態很積極，可能明天就變了。

4.人的本性沒有那么高大，有惰性，會推卸責任，會偷懶，也沒有那么自覺，所以，不能過于拔高員工。

客觀地來說，考核是量化員工的工作價值，引導員工努力的方向，是規范化管理的必然。設置考核本身沒有錯，只是別那么主觀，別那么直接，需要在前期有些鋪墊。考核措施也可從簡到繁，別試圖一步到位，并設置些與考核的配套措施。諸如：

1. 首先明確員工的入職取向。也就是員工到公司上班究竟是圖什么？不能一刀切全部假定都是為了來掙錢的。若是非經濟取向型的員工，對其使用經濟考核，適得其反。

2. 設置崗位說明書。明確員工的工作范疇，避免扯皮和推諉。

3. 明確薪資行情。員工的工資高低不是老板定的，而是當地的行情定的。若當前薪資在正常水平，可向員工公開。

4. 明確各項工作的執行標準。一方面公司是否明確給員工提供了工作執行標準，另一方面，員工是否按照既定標準在執行，也是考核標尺之一。

5. 建立各崗位的能力模型，評估是否稱職。此能力模型亦可并入崗位說明書。

6. 考核取向，看是引導員工走經營還是管理路線。若是引導走經營路線，那就純粹考核業務額即可，若是考核員工走管理路線，考核內容則要增加對下屬員工的培養、標準化流程的增補、新渠道新客戶的開發、規劃的設計等多元內容。

7. 若是純業務量考核，在市場拓展初期，可完全按照業務量（結果）來考核，做多少算多少。若是市場格局已經初步成型，則可按照達成率來考核，基于各區域的銷售基數，設置不同的增長率或目標額，再來考核員工的實際達成率。

8. 最好是在工資增量部分做考核，原有工資額不變，新增工資部分用來考核。這樣員工不吃虧，不然在員工看來，即便增加了工資，但要進行全面考核，那就是變相在扣錢。

9. 考核分希望式和絕望式。只有扣錢就是絕望式考核。可增加獎勵部分，例如員工對公司的合理化建議，作為希望式考核部分，給予對應的經濟獎勵。雖然有考核可能會扣員工的錢，但員工在合理化建議方面有所貢獻，亦可增加收入，這與扣錢之間形成一個平衡。

10. 工作態度這種過于感性的指標建議不計入考核，容易扯皮。建議側重可以完全量化的，不扯皮的考核項目，諸如客戶投訴、單子錯了、不按照標準流程、考勤遲到早退等。

11. 記賬式考核兌現。在當前考核方式不變的情況下，可考慮將扣罰部分只記賬，然后半年結算一次，故意給員工留出沖抵的時間，引導員工通過新開渠道和客戶、發現隱藏問題、合理化建議、優化工作流程等方式，來獲取沖抵。