潘文富

無論廠家大小，在對經銷商的管理過程中，很少有一帆風順的，從招商，到進入合作階段，乃至后期合作升級過程中，總是有各式各樣的問題存在，那么，究竟會有多少問題？這里先來做個匯總。能不能都解決后一步再說，先得知道有哪些事吧。

一、首先看當前經銷商群體的結構

無論是幾十個、幾百個，還是上千個經銷商，這一群經銷商放在一起，從規(guī)模體量的角度來說，總有一個形態(tài)的，一般分為三種：

1.橄欖型。

兩頭小，中間大。就是中等銷量的經銷商最多，銷量特別大和特別小的經銷商都比較少，從結構上來說，這種經銷商群體結構是最穩(wěn)定的。

2.啞鈴型。

與橄欖型相反，中間小，兩頭大。銷量特別大和特別小的經銷商都多，中間型經銷商反而較少。

3.三角形。

銷量小的經銷商最多，銷量越大的經銷商越少。這也是大多數廠家的經銷商群體形態(tài)，缺點是有數量沒質量，好處是提升空間相對較大。

二、開發(fā)階段的問題

1.按照廠家自己設定的經銷商模型，找不到合適（合乎標準）的經銷商。

2.能找到符合自己廠家要求的經銷商，可人家經銷商看不上，不接。

3.與經銷商一直有在接觸，對方也表示有興趣，可因為各種原因，遲遲不能確定合作。

4.經銷商強調最近行情不好，生意不好做，不再接新品了，甚至還說連當前的老品都打算要砍掉些。

5.經銷商也想接，但當前合作的廠家有排他性要求，沒法接。且生意規(guī)模又不是太大，也犯不著為新廠家再新注冊一家商貿公司。

6.有些經銷商對經銷利潤要求很高，不符合自己利潤標準的就不接了。

7.有些經銷商則要求放寬結算條件，要首期鋪底或是給一定額度的授信。

8.開發(fā)進度太慢，從第一次見面到最終確定，要拖上幾個月甚至一年之久，中途拜訪都得要五六次。

9.總而言之，新經銷商的開發(fā)成本越來越高，平均算下來，成功開發(fā)一個新經銷商至少得要數萬。

三、合作階段的問題

雖然廠商雙方已經確定合作關系，經銷商也開始打款發(fā)貨了，但問題卻更多了，諸如：

1.經銷商不愿意配合廠家的戰(zhàn)略規(guī)劃和市場策略，反復強調本地市場的特殊性。

2.經銷商不愿意承擔市場費用。

3.經銷商沒完沒了的向廠家伸手要費用要支持，還有些臉皮厚的經銷商還會先斬后奏，先把費用花了，再向廠家要求報銷。

4.甚至還有些臉皮更厚的經銷商還會各種虛報費用。

5.經銷商不肯向廠家開放終端資料，實際鋪貨率很有限，大量空白終端就是不做。

6.經銷商抵觸廠家的深度分銷，只肯做短途大店。

7.有些老板越來越懶，做事拖拉，執(zhí)行力弱，或是強調自己沒人沒精力，廠家要求的事情最好你廠家自己派人來做。

8.經銷商在備貨上卡的很死，就是不肯多備貨。

9.不遵守廠家的價格體系和跨區(qū)竄貨，這是老生常談了。

10.找經銷商的回款難度大，總是強調沒錢，做你們廠家的生意沒得賺，或是倉庫貨還很多，沒必要打款再進貨。

11.廠家給終端及消費者的促銷資源被經銷商截留。

12.廠家發(fā)下來的廣宣品被積壓在經銷商的倉庫里，落了厚厚一層灰也不用，最終是賣給廢品收購站，當然，經銷商要的時候還是很積極的。

13.廠家的規(guī)章制度與經銷商自身的規(guī)章制度出現沖突。

14.有部分市場出現經銷商業(yè)務交叉重疊。

15.廠家在調價時，經銷商拒絕同步調價，想盡量多賺一波差價。

四、在溝通層面的問題

生意往來其實就是人際往來，更多是廠家業(yè)務人員與經銷商老板之間的往來，這人和人打交道照樣也有問題。諸如：

1.有些經銷商自身資歷較深，廠家業(yè)務人員年紀輕閱歷淺，溝通水平有限，對接不上。

2.有些經銷商雖然有錢，但超級摳門，總把一些小錢小事死抓著不放。

3.經銷商老板總是很忙，總是讓下屬會見廠家的業(yè)務人員，可很多事找這些下屬說了也沒用。

4.另外有些經銷商則是相反的，不允許廠家業(yè)務人員接觸自己的下屬，有事只能給我說。

5.經銷商對廠家的廠商聯網系統(tǒng)有抵觸，不肯提交客戶資料、市場數據和銷售流向。

6.經銷商老板在廠家總部，在廠家老板面前很老實。

7.有些經銷商老板喜歡越級溝通，有事不找業(yè)務人員，而是直接找到廠家總部。

8.經常有第三者跳出來，例如老板娘或是經銷商的銷售經理，干擾廠家業(yè)務人員和經銷商老板的溝通，甚至是打亂已經達成的事項。

9.經銷商一直抓住前期沒有處理完結的問題不放，尤其是廠家前任業(yè)務人員所遺留的問題。

10.經銷商懷疑廠家對經銷商厚此薄彼，不公平不公開不均等。

11.經銷商之間的橫向信息傳播能力很強，各經銷商之間經常會有些聯通和串聯，合起來應對廠家的政策要求，甚至對于廠家總部的人事變動，經銷商老板知道的比廠家業(yè)務人員還快。

五、發(fā)展層面的問題

廠家一直在向前走，當然，這也需要經銷商的協同才行，但是，不是所有的經銷商都能跟上廠家的發(fā)展節(jié)奏，諸如：

1.廠家下達給經銷商的年度業(yè)績額及月度分解，經銷商跟不上，完不成。

2.經銷商對廠家提出的新年度業(yè)績增長指標很抵觸。

3.經銷商無力維護本地市場，為提升銷量，廠家會對經銷商的市場進行分切，但會遭遇經銷商的強烈抵觸，各種找關系說情，各種表態(tài)要好好做，但是，把市場所有權爭取回來后，經銷商仍然又是老樣子。

4.經銷商自身的產品結構不合理，缺乏帶貨或拓渠道的產品。

5.經銷商有錢有資源，但更多是分配在其他廠家身上。

6.經銷商對廠家推出的新產品有抵觸，甚至也抵觸高端新品。還會堅持說老產品不賺錢，但新產品又做不起來。

7.有些老板屬于小富即安型，每年做這點量就行了，不愿意發(fā)奮努力。

8.總體而言，經銷商的實力，發(fā)展意愿乃至發(fā)展方向，與廠家有偏離。

六、競爭中的問題

單一的專營型經銷商很少，大多數經銷商都是綜合型，同時經銷了若干廠家的產品，這就會出現：

1.經銷商只是從附帶的角度經銷產品，并不做主推。

2.廠商之間的合作關系很松散，雖說是正式簽約經銷商，可一年也就進一兩次貨而已。

3.競爭對手搶奪經銷商。

4.經銷商被其他廠家實施搶奪性打款壓貨。

5.經銷商總是抱怨廠家做的不夠，不如其他廠家云云。

6.新廠家推出的類似產品不斷在騷擾經銷商。

7.經銷商雖然簽約，但實質目的是霸占經銷權，防止其他經銷商接盤。

8.新老經銷商交替過程中出問題。

七、無法管控的問題

所謂無法管控，就是會影響到廠商合作，但廠家無力來阻止，諸如：

1.經銷商自身遭遇突發(fā)事故，車禍、疾病、被抓、倉庫著火……。

2.經銷商老板的精力開始轉移到別的生意，當然，資源也轉移走了。

3.經銷商對廠家的業(yè)務人員出現污染，拉人下水。

4.經銷商生意總盤很大，但我方占比太小，很難引起經銷商的重視。

5.經銷商老板對業(yè)務很積極，但下屬不積極不得力。

6.經銷商缺人，或是不肯放大業(yè)務團隊，業(yè)務執(zhí)行力有限，導致業(yè)務量很難提升。

7.經銷商的下游客戶資源，被其業(yè)務人員所控制。

8.經銷商內部管理混亂，作業(yè)效率低下。

9.經銷商老板夫妻之間或是高層存在內部沖突。

10.經銷商自身的誠信度不佳，答應的事情又反悔。

11.全國幾百個經銷商，各自規(guī)模特點發(fā)展取向各不相同，很難采取一致化的管理措施。

這些問題其實也不是什么新鮮事，早就出現了，N年前就已經出現了。客觀來說，在廠家和經銷商打交道的過程中，這些問題都是正常的，必然要出現的，遲早要出現的，即便是換個公司，換個行業(yè)，換個區(qū)域，照樣會出現。