每次召開銷售人員會議時總有一些地區經理表現得不可一世，公司制定一些制度，他可以違背，甚至不屑一顧。

為什么呢?

因為他所負責的銷售在公司中占很大的份額。

他認為：我的銷售地區的銷售額最大，我理所當然在公司享有特殊待遇。

反過來說，即使我不執行公司的制度，你又能怎樣，你公司l／4銷售都是我做的，你總不至于為了擺平我，而不要這個地區的銷售吧?

不少企業的銷售管理都遇到這種兩難局面。

嚴格要求他們執行制度吧，又擔心影響銷售額。

而對于他們對公司制度的漠視，公司又不能不重視。

否則，就會在整個銷售隊伍中產生極壞的影響。別的地區經理就會說：“他怎么不執行，為什么要我執行。”

長此以往，隊伍就會開始渙散，整個隊伍的執行力就會大大下降。

讓我們從源頭開始，看看造成這種局面的根源所在。

根據行政區域的大小來劃分銷售范圍。聽起來似乎很合理，也從來沒有人懷疑這種劃法有什么不妥。

如果我們認真想一下，真的合理嗎?

大小看似相同的行政區域在市場開發的難易程度、客戶特征方面往往相差較大，有時甚至大相徑庭。

廣東地區、福建地區看似大小差不多，許多產品在廣東要實現一千萬銷售就要比在福建容易得多，因為市場潛力不一樣，他們要采取的銷售方法和銷售難度也不’一樣，因此用同一指標考核銷售業績就不公平。

一個地區銷售得好，簽約的客戶多，并不一定就是銷售人員付出得最多。

一個地區銷售額不大，也不一定就是這個地區的銷售員不努力，而可能是銷售的基礎條件差。

劃分銷售區域的依據不應當是地理上的行政區域，而應當以銷售潛力相當為標準。比如，我們可以把西北四省劃為一個區，而把河北省劃為一個區，因為他們在某個產品銷售上潛力相當。

按照銷售潛力大小重新劃分銷售區域，使所有區域都能產生大致相當的銷售貢獻，這樣就好管理了。

按照硅橡膠市場潛力的特點，將最大的地區一分為二，變成兩個地區。

這樣每一個地區的銷售潛力大致相當，就沒有銷售區域的大哥大了，也就不會產生自認為對公司有特殊貢獻的人物了。

這樣，各地區經理之間也就相對能平衡了，人員的管理也容易了。

同時，將一個銷售潛力大的地區劃分為幾個小地區，也會有利于銷售在局部地區做深做透，使每個局部地區都能為公司做出最大貢獻，這是一舉兩得的方法。

銷售區域重新劃分以后，有些地區銷售人員被提拔成為經理，他們的銷售熱情也會被調動起來。

而所有銷售地區之間銷售潛力相當，地區之間業績的競爭又會激發每個人的潛力，因為誰和誰都能比一比了，大家的平臺差不多，整個企業銷售業績的上升就是水到渠成的事情了。