為什么中國企業既難大也難強——中國企業面臨戰略與文化雙重困境 　　如果從戰略性的增長來看中國企業的大，從文化模式(執行)來看中國企業的強，我個人對目前中國企業的未來是不樂觀的。大源于戰略，強源于執行。可我們目前的現狀是，在戰略上，中國最優秀的一批企業仍然熱衷于機會而不是戰略性的增長。而在執行上，我們看到的是，優秀企業的成功大都源于英雄式領導的推動，在這些成功背后我們幾乎看不到太多可以復制或學習的經驗模式。 所以中國企業面臨的其實是一個戰略與執行的雙重困境。當然，這些困境很大程度與我們的環境有關，計劃與市場的雙軌制造就了企業家的權謀能力，而中國經濟持續的高速增長，使我們的企業習慣于捕捉機會，習慣于謀取特殊資源“做大做強”。 　　事實上，如果我們將中國經濟的特殊性暫時放到一邊，像海爾，聯想目前正在走的多元化，美國的GE，德國的西門子，日本的索尼，松下，NEC，韓國的三星都曾經走過，他們不也照樣成功？這樣看來，目前中國一批企業在戰略上的困境，就不能單純從業務本身獲得解釋，而是要放到中國經濟的獨特發展背景下，才有真正的解答。 　　既然戰略是這樣一種機會或資源戰略，那么執行也就自然地等同于領導指示的“貫徹”——而不是基于組織、制度與文化的執行。柳傳志的九字真言“定戰略，建班子，帶隊伍”中，戰略與班子都是可以因地制宜的，只有“帶”才是中國這一批優秀企業發展歷程的真實寫照。這也是柳傳志多次表明聯想培養的是事業經理人，而不是“職業經理人”的道理。 　　所以過分地苛求張瑞敏、柳傳志這批企業家是不公正的。有什么樣的經濟環境就有什么樣的企業，這是理解目前中國企業戰略困境的出發點。有什么樣的員工就有什么樣的企業家，這是理解目前中國企業家“突破困境”的出發點。 　　在這種意義上，“突破困境”對中國企業家的確是共同面臨的問題。這種共同點我歸結成兩句話：第一句是，中國獨特的經濟環境造就了偉大的企業家，企業家的偉大導致企業缺乏組織能力。第二句是，中國獨特的文化造就了員工的聰明或“善變”，從而導致企業的權謀文化。 　　對第一句話我們不難理解。對第二句話，我覺得并沒有得到應有的重視。社會學家韋伯揭示了一個基本的道理：為什么工業革命發生在西方？因為新教倫理這種果因文化，推動了資本主義發展。對中國而言，我們不認為非要基督教文化才能救中國企業，我們也不認為中國文化就無法現代化。但我們必須面對一個基本的現實：現代企業是西方兩百年工業革命的產物，而這兩百年興盛的表面背后，有著強大的文化動力。 　　如果我們懂得了這一點，那么就可以理解為什么中國企業的興盛，不可能只依靠科學與技術獲得，中國企業同樣必須在非物質層面獲得強大的文化動力。只有獲得文化層面的強大動力，才能真正獲得困境中的“突破”！