為什么許多看起來是必勝無疑的決定，卻因為執行不力而付之東流？
為什么許多企業剛剛做到一兩千萬，就出現了大企業病：再好的決策，也執行不下去？
我在被京大學光華管理學院培訓了全國數以千計的企業家，他們經常問我兩個問題：第一，我們與跨國公司的差距在哪里？第二，我們如何把已經決定的戰略和措施執行下去？我在摩托羅拉擔任了三年多的市場經理和戰略規劃經理，在美國一流大學做過跨國公司核心競爭力的研究，回國后既為TCL、萬科，中化等著名大企業，也為沈陽百科鋼鐵貿易、北京人民電器、浙江恒基等中小企業作過咨詢，與王石。李東生、柳傳志等這樣一批優秀執行型總裁交流過若干次，今天呈現給大家的，就是我對執行這…問題近十年艱苦探索的思考與結論：
1、執行是戰略而不是戰術。
2、執行問題的關鍵，在于我們錯誤地花大量的時間去做所謂正確的決定，而不是花時間去做可以執行的決定。不能執行的決定無論如何正確都注定無用。
3、執行是一門學問，我們的老總往往喜歡重用那些經常提出好主意的人，但大部分有好主意的人通常并不是真正懂得如何執行，如何見效的人。
4、目前大部分商業書籍或大學中的MBA教育，都只是觸及“什么是正確”，而幾乎不涉及如何執行，所以你從中學到的“正確方法”愈多，很可能執行能力愈差。
關于執行，在這；照我列出的僅僅是冰山角。一旦我們將執行放在戰略層面與組織和制度層面，我認為，中國企業在沖剃500強最大的問題，就是執行。
2002年底，因家計委和經貿委將我與小靈通的總裁吳鷹等列為海歸十大創業人物時，特別提到了我在幫助中國公司建立“執行方法和執行系統”方面的貢獻。在與世界最貴的營銷大師(每天咨詢費7萬美金)杰·亞伯罕對話時，旁聽對話的上千名企業家給予我長達三分鐘的掌聲，我深受感動。
感動的同時是責任。在一次為TGL中高層的戰略實施培訓結束后，多媒體事業本部總裁趙忠堯對我說，姜博士。你的高度和深度是夠了，你不應當把自己局限在做項目賺錢上，你應當去幫助TCL這樣的優秀企業沖擊500強，去幫助面對WTO時代大市場競爭的中國企業正規化。持續化，國際化，去幫助無數中國中小企業的突破，這才是你的生命。
是的？每個人在這個世界活一遭都要立志做點事，如果沒有這樣一個好時代，我們不都是“上山下鄉”的知識青年么？從去年開始，我舉辦了幾十場培訓，統計下來，已經有超過5000多企業家參加過我的培訓，我最大的欣慰在于他們課后爭相對我說：聽了你的課，才知道過去走了很多彎路，用了你配合流程使用的咨詢方案，才知道企業家一樣可以很輕松!你們這種培訓+咨詢方案的方式是幫助中國企業突破的最現實的方式。
在這樣一個競爭激烈的時代，如果你想把做企業作為一種事業而不是賺點小錢，那么仍然首要的任務就是懂得做企業需要不斷地學習，特別是關于戰略和執行這門學問的學習。我的培訓提供給你的，就是我從跨冒公司和中國優秀企業，以及從王石，李東生、柳傳志等企業家那里總結出來的力，法和機制。
我相信你也一定正在思考如何解決這些難題，那么我請你無論多忙都要安排一下時間，讓我們在這兩天的時間里，首先向你學習總結出來的優秀經驗和做法，然后我再與你一起討論和解決你的一些執行難題!
請記住一個簡單的道理：要砍樹，先磨刀；砍不動樹，再磨刀!
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