在今年《商業周刊》評出的年度最佳及最差經理人名單上，日本索尼公司的出井伸之名列最差經理人榜。與此對應的是，韓國三星公司的尹鐘龍，卻與阿爾卡特公司的謝瑞克(Serge Tchuruk)、蘋果電腦公司的喬布斯(Steve Jobs)、英特爾公司的貝瑞特(Craig Barrett)、雅虎公司的希梅爾(Terry Semel)等同獲最佳經理人獎。 　　這個結果并不特別意外。在去年《財富》公布的世界 500 強排名中，索尼以 613 億美元排在第 32 位，三星電子以 476 億美元排在第 59 位。從排名上看，索尼比三星高 27 位，但從利潤上看雙方排名就大不一樣了。三星電子以 57 億美元排在世界 500 強贏利的第 18 位，比 IBM 多 22 億，比諾基亞多 26 億，而索尼公司的純利潤不到 10 億?！　「鼑乐氐氖牵髂峁镜南禄厔葸€在繼續。2003 年 4 月，作為首席執行官的出井伸之宣布，索尼公司在第一季度虧損了大約 10 億美元。這一消息使業界大為震驚──索尼公司股票價格兩天內下跌 25%。　　索尼公司怎么了？或者說，在同樣的產業環境下，作為消費電子領導者的索尼為什么衰落，而后起的三星為什么興盛？　　我們先看三星。比起索尼來，三星電子的成名要晚得多。上世紀 70、80 年代，三星確立了以三洋為標桿的戰略；90 年代，三星開始把目標放到索尼上，將索尼作為榜樣來學習和趕超。1993 年，三星的領軍人物李健熙提出，三星要二次創業，要實施 “數字化戰略轉型”，要超過索尼。為此，三星給自己訂下目標：產品開發一定要比日本同行快三到六個月，手機產品質量趕超摩托羅拉。李健熙甚至提出了這樣的口號：為了實現三星二次創業，“除了老婆和孩子，一切都要變”?！　《c此相對應的是，索尼卻沉湎于自己在行業中的領導者地位，錯過了數字化的大好機遇，任憑產品利潤下滑而無動于衷，對市場反應速度緩慢，決策機制遲鈍，尤其是索尼下屬各部門之間各自為陣，互不相讓，使索尼成了一支沒有清晰戰略凝聚的“游擊隊”。結果是，索尼除了在游戲市場仍然保持領導地位之外，其它領域都大大落后于競爭對手。在市場上，我們幾乎看不到索尼那種擁有自己獨特創造力、開發出“隨身聽”和特麗瓏等劃時代意義產品的雄風了?！　∮袛祿樽C。2003 年上半年度，索尼結算聯合營業利潤率僅有 1.5%，“推出這么多產品，利潤率還不到 2%。不能不承認索尼的產品制造力變得虛弱了”──就連出井伸之自己也感覺很沒面子，他不得不承認，如果將白領員工的生產效率也包含在內，與全球水平最高的企業相比，索尼的水平已經淪落到二三流了?！　‰y道索尼就此衰落？2003 年，索尼宣布了“再造索尼”的結構調整計劃，目標是“到 2006 年度營業利潤率要達到 10%”。 　　如何“再造索尼”，重現昔日輝煌？索尼的回答是形成危機感與調整業務。索尼宣布，將在整個集團范圍內裁員 2 萬人，特別是裁減日本國內制造業務人員，停止在日本制造顯像管等業務，改革零部件原材料的采購業務，削減成本。而在業務戰略上，將集中于電子和娛樂這兩個核心業務，主攻家電(電視、游戲機等)和移動終端(隨身聽、PC、數碼相機、手機等)，并下大力氣合并集團內的半導體業務，實現一體化經營。有趣的是，這種以結構調整為中心的改革在三星也曾經上演過，只不過比索尼早了六年。1998 年，三星開始了以“數字化戰略”為主題的“選擇與集中”，從戰略上不再將自己定位于消費類電子(類似索尼)制造公司，而是定位于新經濟中“數字化消費潮流”的創造者。比如，三星果斷撤出沃爾瑪等折扣店，因為這種低價折扣不能反映三星對數字化潮流的領導雄心。比如，三星數字化戰略的行動綱領強調四先(“先見，先手，先制，先占”)，目的是想告訴消費者：三星要領導數字化潮流，而不是在制造數字化產品！　　對比三星結構的調整，我覺得“索尼再造”的前景并不樂觀。這不僅在于我們看不到索尼有三星那種“除了老婆孩子，一切都要變”的決心(索尼的組織惰性與業務線分散，這方面可以與當年的三星比照)。更重要的是，索尼到目前為止，并沒有清楚地明確自己的戰略選擇：是去與三星爭“數字電子”的領導者(似乎晚了點)，還是像 IBM 那樣做消費電子化需求的一攬子解決方案(實力似乎又不足夠)？或者還有其它？　　所以，我們發現索尼似乎一直在搖擺，這種搖擺使索尼這駕戰車顯得更加笨重。對此，《商業周刊》將出井伸之評為最差經理人時，就不客氣地批 評：“他的改革做得不夠好，也不夠快”?！　】磥恚壳罢诎l奮的索尼是否能東山再起，還要看索尼在戰略上是否有新的突破。這也再一次印證了經營公司中一個非常重要而又常常被忽視的道理：只有從戰略層面才能真正回答為什么有些公司會由弱變強，而有些公司會由盛而衰。