選擇哪種形式其實是無所謂的。中國人使筷子，外國人使刀叉，也許他寧愿用手抓也不愿改用筷子。但無論改與不改，我們都是為了一個結果——完成我們的目標。
完美不能用一種模式去評判。人是多元化、多種性格的。對不同的人用不同的方式，這才叫尊重人性，以人為本。這個世界上不可能有絕對，你太絕對了未必就好。
從風馳到唐碼風馳
今年6月，李踐為TOM戶外傳媒集團制定了一個目標：2007年做到亞洲戶外傳媒老大位置。對于這家去年營業額尚不足4億元的公司而言，李踐所定的目標引起了一些爭議。
記者：成為亞洲第一，TOM戶外傳媒集團的營業額至少要做到8億元，這意味著兩年內要實現100%的增長。你會通過什么辦法去實現如此高的增長率？
李踐：主要方式是加盟和并購。
3年來，TOM戶外已完成品牌、資源與文化的整合。到現在，旗下14家控股公司已整合完畢，統一了企業識別系統。這些公司現在有一個新名字——“唐碼”。
目前，TOM戶外收購的14個“唐碼”中，有9家在當地戶外廣告領域排名第一，它擁有14100個戶外廣告載體，有3家在被收購前曾排名全國廣告企業百強。其中，昆明風馳廣告就曾排在全國第7位，現在它叫“唐碼風馳”。
預計到今年年底前，內地還會有5家企業加盟戶外公司。而在亞洲其他國家如泰國、馬來西亞、新加坡、日本等，TOM也專門組織了工作小組正和相關企業進行接觸與溝通，欲擇機收購。
我們都缺一個標準
問：TOM只用品牌作價入股，并且一定要控股。那么TOM靠什么來吸引加盟企業？
李踐：中國現在有接近10萬個廣告公司，他們缺乏同一個品牌、客戶、品質的集中體現和高額的附加值，也就是缺少標準。
管理和經驗上的參差不齊，使得戶外廣告行業極不規范。中小型公司如果想再上一個臺階，就需要有一個更大的網絡平臺來支持。采取合作的方式，規范行業標準，可以推動行業品質進一步提升。
整合業務包括人員培訓，價值觀的統一，售前、售后服務系統等，使企業文化都統一到一個標準上來。
我們在全國有17個公司，覆蓋100個城市，形成了一個龐大的媒體網絡。在加盟過程中，我們通過3年多的時間，摸索出市場標準。這個標準包含了媒體策劃、業務、客戶承諾管理、流程、人力資源培訓等多個方面。我們規范了售前、售中、售后系統后，再通過品牌、網絡、管理、客戶來鞏固標準，從而吸引加盟伙伴。
這套系統完全適應中國現在的廣告公司，它足夠吸引那些不規范、規模較小、經營較亂、人才不夠、客戶資源比較匱乏的廣告公司。
對于加盟企業，我們還要為它營造一個更好的未來，也就是遠景——更大的成功。成為亞洲乃至世界一
從產品轉化為服務
問：TOM采用品牌作價置換股權，是不是等于給你一個品牌就要控制至少51%的股權？
李踐：這不一定。我們要根據公司的大小來看，有的公司我們會加一點資金，有的公司我們會加一點股權，這和公司大小有關。品牌加盟作為一個價值，我們還會根據公司的經濟效益來增加控股比例。
問：加盟的目的是讓雙方的利潤都增長。你準備從哪些環節把成本壓得更低，讓利潤更集中？
李踐：從產品轉化為服務。
中國企業的成功模式一直是注重產品質量，它是產品經營式的。然而今天卻是服務式的，消費者的需求發生了轉變。
這是一個世界趨勢，有形的產品將會逐漸退出，無形的產品會成為主導。世界最發達的國家和企業會用無形的產品來控制世界，它還包括一系列媒介質量。如IBM是生產電腦起家的，但它為什么把主營業務賣了？IBM現在就是打“服務”的口號，服務的核心則是客戶，而不是產品。歐洲一些發達國家的企業只掌握品牌、研發、營銷。他們提供更多的是服務，這就是世界趨勢。
過去我們重視產品，開發一個好的產品就可以賺到一個好的市場。但今天一個好的產品并不一定能賺到一個很好的市場，因為今天的消費者已經很成熟了，他需要一個完整的售前、售中、售后服務系統。服務的標準也需要一套完整的方式：售前，給你進行市場分析、調研以及產品傳播；售中，怎么購買可以得到最低的價格、最好的效果，讓客戶得到實效；售后還得評估，給對方一個好的效果。流的傳媒企業，聽上去像一個偉大的夢
管理更需要“彈性”
問： “唐碼”在全國有十幾家公司，通過兩年的工作，你管理得非常有效率。這其中，你最大的體會是什么？
李踐：最大的體會就是管理要有“彈性”。
我原來在風馳的管理風格是非常“鋼”的。這兩年里，我的角色發生了轉換。我突然體會到，所謂人一定要有應變能力，就是要適應環境發展，適應社會。也就是一定要有“彈性”。
風馳過去有一個制度：每天早晨要堅持朗讀10分鐘，十多年來一直都在堅持。我到了總部后，給我作搭檔的副總裁來自馬來西亞、澳大利亞、瑞典、德國，比如我的財務副總原來是可口可樂的副總。他們有很高的素質和學歷背景，有良好的適應能力。但如果我要他們每天早上跟著我喊口號，你想那會是什么樣子。
當然，我有權力有手段，我可以逼迫你喊，你不喊我就扣錢，這樣也可以。但很可能喊了兩天后就有人跑掉了。
我喊口號的目的是為了端正態度、調整情緒、整頓精神、追求效率。但是，他可能會接受你的文化，卻不一定會接受你“喊口號”這個“強權”。怎么辦呢？我就換了一種方式，我說，我的工作作風就是認真、講求效率和堅守承諾。好了，我的這種方式他就接受了。想，但如果通過我們這套資源輸出、管理輸出、客戶輸出、品牌輸出后，就可以讓公司的業務倍增，實現夢想。
評判完美有多種模式
還有，在風馳我們有個成功日志，要填年目標、月目標、日目標，填完了作評估、作總結。這個效果非常好，包括很多學者讀完我們的書、上完我們的課后，改變都很大。他們回饋給我：這個日志很重要。
于是，在14家公司里，我給他們培訓。培訓完后我讓他們使用成功日志，他們說“不使用”。我一個一個地問：“為什么不使用？”“你能不能使用？”于是有一些人愿意使用。到了一定時期，我讓使用過的人和不使用的人作對比，結果是使用的人獲得成果，不使用的人看到差距。
過去我可能就會抱一種思想，我是老板，你到公司來，你必須使用，不使用，處罰。再不行，走人。現在我發現，你不能用命令去管理。事業做得越來越大，你就越要開放，越要包容。所謂“彈性”，它的最大特征就是包容。要學會包容，要胸襟寬廣，要突破自我，用更寬的視野看待問題。
選擇哪種形式其實是無所謂的。中國人使筷子，外國人使刀叉，也許他寧愿用手抓也不愿改用筷子。但無論改與不改，我們都是為了一個結果——完成我們的目標。
條條道路通羅馬，完美不能用一種模式去評判。人是多元化、多種性格的。對不同的人用不同的方式，這才叫尊重人性，以人為本。這個世界上不可能有絕對，你太絕對了未必就好。（記者 陶園園 王海濤）
■ 印象
灰色西服
和李踐
幾天前，李踐當選為云南省首批“優秀社會主義建設者”之一。
頒獎前一天，李踐和其他幾十位企業家到會場排練領獎儀式。我走進會場時，一眼就認出了李踐。
此前有關李踐的報道、傳奇故事，包括他的演講錄像，我也和眾多青年一樣都曾讀過、看過多遍，印象里激越、果斷、進取的李踐被許多人崇拜——他的成功之道以及他對成功的理解，成了一大批年輕人追尋卓越的模式。
這次采訪李踐也是我第一次見到他本人。為了保證頒獎過程流暢，他正和其他企業家一遍又一遍走上領獎臺再下來，不斷重復著同一個動作。也許是光線和角度的緣故，他的樣子比照片上、電視上的李踐平凡一些。
演講片中的李踐總身著大紅夾克，用他激越的語調以及大幅度的肢體語言一起，全情投入，對周圍的感染力和穿透力極強。
這天，李踐穿了一身淺灰色西服，看上去樸素許多——沉穩、謙遜、親和的李踐讓我熟悉又陌生，真實而又有些撲朔。
大約半個小時后，排練結束。距李踐下一個活動還有1個小時的空當，他欣然接受了我的采訪。
李踐帶著我找談話的地方，從會場到大廳，后來在二樓雜物間門口的一個角落里坐了下來。
“這里怎么樣？比較隱蔽，不受干擾。如果不行，我們再換。”他征求我的意見。
“你錄一下音吧，用筆記很不容易的。”他提醒我。
“好的。”我把MP3放到他面前。
“能錄清楚嗎？這個不是專門的錄音設備，可以用嗎？你已經打開了嗎？要按哪個鍵？”他拿起來看了一下……
風馳馳名全國，它的老總竟有如此細微的一面，這是我沒想到的。
采訪在1個小時后不得不結束。大門外，數十個熱情的青年在等著李踐簽名。
“所謂‘彈性’，它的最大特征就是包容。要學會包容，要胸襟寬廣，要突破自我，用更寬的視野看待問題。”
李踐（昆明風馳廣告（集團）公司總經理，風馳明星信息產業集團總裁﹑云南省政協委員﹑云南工業大學客座教授﹑云南大學文藝學碩士研究生）
1965年出生于昆明，從小在農村隨外婆生活
1971年回昆上學。因無人照料，一度流浪街頭
1985年到一家銀行工作。其間兼職做過保安，洗過盤子，修過自行車
1986年創辦昆明武道捕擊學校并任主教練
1989年出版我國第一本跆拳道專著《跆拳道》
1992年創辦昆明風馳廣告公司
1995年風馳被評為中國“50家最大廣告公司”之一
1998年成立風馳明星信息產業集團。
2000年獲香港紫荊花杯杰出企業家成就獎。
2001年任香港“和記黃埔”聯營機構TOM.COM集團風馳傳媒首席執行官。
2003年任香港“和記黃埔”聯營機構TOM.COM集團戶外總裁
浙公網安備 33010802003509號
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