2、人員、戰略、運營我們應該以哪一個為優先？ 我記得我曾經幾次強調概念，做管理的人要將很復雜的問題說的很簡單，搞學問的人要將很簡單的問題弄的很復雜。我們先將這三個名詞簡單解釋一下。所謂戰略，就是一開始就做正確的事，而不是把事情做正確。所謂運營，就是把事做正確。所謂人員，就是用正確的人，而不是把人用正確。這三個哪一個應該擺在第一，哪一個應該擺在第二，哪一個應該擺在第三呢？不管是任何戰略與運營，都是靠人員來保證的，這就證明人員應該擺在第一，因為偉大的戰略和很好的運營技巧，統統都是人想出來的。  

那么戰略和戰術那一個應該在前面，應該是戰略，因為戰略一旦錯誤，運營得越積極越陷入泥沼越深。我們現在拿一個案例來看一下，聽說我們的手機庫存已經有2000萬，中國的手機都在為外國商家做市場。做手機要從心臟做起——芯片。我們大家都在研究外殼怎么做漂亮，卻不做心臟，這是個致命的弱點。這個東西如果捏在別人的手上，就等于心臟捏在別人的手上，這是我國在發展戰略時忽視的一點。而諾基亞的成功就是靠完全移動，從心臟到外殼都是自己操辦的，所以戰略非常完美，所以到現在一直是領頭羊。

 3、分析：《 致加西亞的信 》一個故事：別問加西亞是誰只管把信送給他

在《自動自發》這本書里，有一個案例叫《致加西亞的一封信》。美國在19世紀，因為加州和佛州的事情跟西班牙弄的不愉快，后來西班牙的內戰發生，美國這個國家向來喜歡玩兩手策略，一手勾搭在野黨，一手勾搭執政黨。因為當時西班牙反抗領袖不在西班牙，美國總統就寫了一封信給加西亞，情報部門將加西亞的朋友找到了，說這封信是我們總統寫的，麻煩交給加西亞先生。羅文先生說我盡我的力，就揣進了自己的皮囊里。一般人可能會問加西亞是誰？加西亞住在哪里？我怎么去找加西亞？如果加西亞不在怎么辦？我有沒有車費？我什么時候去？其實我們的毛病是“問得太多，做得太少”，“講話的一大堆，做事的很少”。我給各位一個很簡單的辦法，回去之后將自己的手下叫過來，聽說波蘭有一個人今后可能當選總統，你去寫一下這個人的資料過來給我，你看一下你的手下會說什么，這個人是誰啊？資料在哪里可以查到啊？等等之類的問題，問得太多做得太少。

還有一本書叫《沒有任何借口》。他們的有句名言“合理的要求是訓練，不合理的要求是磨練。” 

第三講 國內企業家在“人員流程”上的缺失  

 一、原因 我自己想了一下有三個原因： 

第一、不具備挑選人才的能力。不太會用人。 

 第二、對人才不夠信任。  

第三、沒有重視也沒有開發人的價值，沒有價值也不拿掉。 首先講第一個，不具備挑選人才的能力。為什么呢？  中國人用人特別喜歡用自己喜歡的人。中國人喜歡說我看他不順眼。其實，你看他順不順眼有什么關系？我認為，看人要有兩個標準：第一，對公司有用；第二，與自己可以互補。  用人應該考慮到這個人對公司有什么幫助對我有什么用，如果這二點是否定的答案，看起來再順眼也不行。如果對公司有幫助對我有用，即使看起來再不順眼，也要使用。

——參考：血型與星座的特點（略）

血型：共振原則（不能都是一個血型）

搭配原則（注意搭配）  

A型血的人仔細、完美，但是挑剔，總經理如果是A型血，凡事挑剔，底下人受不了就會走，所以總經理是A型血，副總就用B型血的，B型血的人比較隨和。我是A型血，我太太是B型血。B血型隨和，但是比較馬虎，所以B型血的總經理應該找O型血的人做副總。

星座………   第二個問題，怎樣信任人才？

對你的手下要永遠地記住兩件事：首先要外顯地讓別人知道自己相信他（比如，跟你的屬下說：“你是我重要的干部”），其次，心里一定不要過分地依賴別人（除了自己，什么都不要相信。）

有本書叫《信任》，提到信任的資本化：中國海南出版社出版的。其中有這么一句話：“建立高信任度的社會，從而降低社會的交易成本，應當是一個社會追求的目標。”中國的信任危機給人們帶來了很大的交易成本。

 第三個問題，你有無開發你的員工的價值？  

貴公司招聘面試的時候，對人的價值是怎樣評估的？很多人都首先會問，你是什么學歷？其實重要的不是學歷，而是能力。我有三個句話：

一、你對公司的人，你有計算過他們的價值 嗎？

二、你們公司的人，有沒有增加價值？

三、這個人的增值，是你給他的，還是他自己造就的？ 接下來，先講案例，再講我的問題。

二、案例：  

我們現在來看一下韓國三星的“十招”。他的第一招是“一百人當中只有一個扯后腿的人，也要將他趕出公司”。我將他改為“領導班子中有一個是扯后腿的，就將他趕出領導班子”，這樣對中國人比較適用。  

接下去，我們要提出自己的問題了，但問題以前先來看看我們的案例。

舉兩個例子。一個是上海波特曼麗嘉酒店的副總裁狄高志，一個是招聘網的CEO劉浩。中國內地最佳雇主的評選兩位就在其中，波特曼麗嘉酒店給我們的啟示，執行力首要在于員工的士氣。他有兩句話，第一句話，執行力的重點在提正員工的士氣，執行力首重員工的士氣，士氣就是情緒。很多老總都是過于嚴肅，過于莊嚴。插一句話，我覺得老外很注重士氣的激勵，有一次上海摩托羅拉副總是一位美國人，一次帶我們參觀公司廠房，有一個男孩子在焊接線路，那個副總就說了一句話“good boy”，那個人笑一笑。快出口時看見一個女孩在工作，他馬上打招呼說“nice girl！”，員工也只是笑一笑。各位，你在你公司中，經常會提振你員工的士氣嗎。

另外一句話，“一個公司要先關心員工，員工才會關心顧客，顧客才會對酒店忠誠。”看看波特曼的效果，員工對公司的滿意度原來是88%，現在是 97% ，顧客忠誠度原來是93%，現在是98%。這至少表示波特曼的執行力在這里得到了表現。很多人都以為員工很辛苦就會走，其實根本不是，辛苦要辛苦的值得，有滿意度的問題，否則輕松的工作也會走人，因為這個公司不讓他們滿意。

另外一個是招聘網的CEO劉浩，他對選人的看法是：“選人首先要有誠信，沒有誠信，執行就會偏離。”他對執行力有三個方面的看法：第一、明確目標（方向明確）；第二、有創造性（會做判斷）；

第三、有韌性（求勝欲望）。我這里只講中間部分。很多事情，我都不會怪員工，我會追究主管。因為主管如果讓員工放心地去做，那么員工肯定會把這種積極的判斷做出來。我們的員工經常不會做判斷，經常氛圍的影響占很大一部分。 

這里提三星集團十招里的兩招，其一是“充分授權現場人員由自己下最有利的判斷，為客戶提供真正的服務”。其二是“現場人員一聽到客戶有任何的不滿或建議，應立刻回報總部”。注意，由自己下最有力的判斷，第二，一聽到不滿和建議的處理不能遲過第二天，這就是讓員工有充分的判斷能力，所以，偉大的腦袋想得都是一樣的。韓國三星有今天，不是偶然的，他如此重視發揮員工的自己判斷能力與自我的精神，重視自己的客戶。

 三、問題

接下來，我提出我自己的第一個問題：從中國歐萊雅的KPI要求，檢討我們國人對問題的解碼能力。你還記得我說過的話嗎？——要將高端的愿望解碼為工作的操作細節，解碼為工作的操作能力。我們看看第一個吧。