李健熙對手下的日本員工說話，這句話是在日本東京說的，各位日本員工，聽說你們做事情都力求完美，是不是你們有兩條標準，替日本老板做事就非常完美，替三星就不這樣做呢？日本代表就站起來說了，其實不是這樣的，韓國三星拼命打電話過來催，我們就顧不到品質了。李健熙說以前事都是我們的錯，我們就不要再追究了，從明天開始，哪怕只做一個冰箱一個彩電一個微波爐，都要做好。從那天開始，韓國三星在日本的公司做的每一個微波爐、彩電、冰箱都做的非常好。三星哲學就是這樣的，哪怕只做一個產品也要做好。
后來李健熙說“從我開始改變，除了妻兒一切換新”。我最欣賞這句話，“從我開始改變”，如果一個領導者沒有辦法從自己開始改變，這個變革是做不到的。 終于韓國三星的目標出來了，“2010年以前，三星電子躋身世界前三強：美國GE，日本SONY，韓國三星”.我估計不錯的話，我想2006年這個目標就可以實現。 我們現在來研究一下國人對執行力的態度。我個人認為有四點。
第一，對執行的偏差沒有感覺，也不覺得重要。去年10?16日，中國神州5號飛空，這確實是一件振奮人心的大事。在國外，有很多人說，你們真的不得了，歷史上把人送到太空中的只有三個國家，第一是前蘇聯，第二是美國，第三就是中國了。但是，你們中國每次做電池都做不好？做螺絲都做不好呢？就是無所謂，覺得不重要。
第二，個性上不追求完美。其實完美是一種素養，一種品質。我爸爸喜歡吃飯之后喝點小酒，我在國內買過很多酒給他喝，有一次我買了瓶國內的名酒給他，還很小心的拿著毛衣裹著放在箱里回家，拿回家時一看只剩三分之一了，有三分之二被毛衣喝掉了，因為瓶塞漏了。“差不多、大概、馬馬虎虎、還可以”是中國人的口頭禪。
第三，在職責范圍內，不會自己盡責處理一切問題。 我們來看一個案例。這句話是誰說的，“世界上怕就怕認真，共產黨最講認真”。這是毛主席說的。我們的先看一個案例，美國大的汽車公司尼桑，賠了七年，終于決定將法國合作伙伴卡諾斯請過來管日產。因為他管的很好，日產很快盈利，大家尊稱他為文藝復興的棋手，是被評為世界第八的CEO ，他講一句話值得大家學習，“我的工作基本態度是不怕考驗，輕松自如的應付突發事件，在工作中始終保持緊張感”。所謂輕松自如的應付突發事件，是沉得住氣，但是自己隨時要保持緊張感，我要提醒各位，是緊張不是慌張，是放下不是放棄，是隨和不是隨便，就是這三句話。 在國內一介紹到卡諾斯，就會說到“營造緊張感”，作為一個老板，要營造緊張感。他說 ，“我不是那種每天只在辦公室應付幾個小時，其余大部分時間得在高爾夫球場上渡過的”。日本主管有一個毛病，官一大了就開始學打高爾夫了。聽說卡諾斯到公司不到一個月，公司的主管就統統不打高爾夫了。
第四，對“要求標準”不能也不想堅持。
什么東西都有標準，一旦這個標準不能也不想堅持，就沒有執行力了。 俄國巴倫支海的兩次核艇沉淪都是因為“生銹”。這就是因為沒有在細節上的堅持。這是可以悲痛，不可原諒的。
4、分析——你如何檢查部署的執行力？ （這里我有六個地方，用連接線把六個句子連成三句話。）
第一：確定項目的總指揮，讓他擁有充分的權利與資源。
美國二次大戰打了一個很窩囊的戰爭，就是越戰。弗蘭克斯是第二次大戰的英雄，是越戰的總指揮，是一級上將，其實一個胡志明并不是很厲害，美國越戰取名為有限度戰爭，讓他們打的縮手縮腳。之后美國不再打有限度的戰爭，總指揮要有很大的權利。 所以，我們檢查部屬的執行力的時候，首先要研究一下誰是項目的總指揮，他是否可以充分地調度資源，是否被授權調動一切，是否可以把高端的旨意解碼成可以執行的 動作、步驟和細節？
第二：每個人都要緊緊地盯住并且隨時調整。這個過程中要養成回報的習慣。國內常常用匯報，講到回報很多人以為是報答的意思，不是，我們說的是回頭報告的意思。所謂回報，是甲對乙有要求，乙要對甲有反饋。如果下面的員工沒養成回報的習慣，那么進行隨時緊盯。 我認為，回報有兩個意義，第一讓上司放心，第二，休正，一旦發現問題就進行修整。這樣一來就不會脫鉤，不脫鉤就能保證貫徹下去。
第三：做誠實的總結，開會，研討會，公文，報愁少報喜，檢討過錯，檢討過失，檢討損失。每一個季度，沒一個月，每一年都要做總結。
第四、錯誤的人選應當撤換。 麥當勞賺了那么多錢，但是第47年終于出現了虧損，將麥當勞嚇了一跳，就將總經理換了下來。現在大家看到的并不是被換掉的，而是換回來的。他其實退休了，結果他一退休麥當勞就虧錢了，麥當勞請他重新回來操作，畢竟寶刀未老，一回來就開始賺錢了，這證明有時候完全是人的問題。2002年第四個財季，麥當勞出現了上市以來的第一次虧損，但是2003年第一個財季，麥當勞的業績大幅度的上揚，不同的人有不同的結果。
第二講:執行力的三個核心 ——人員流程、 戰略流程、運營流程
再來講執行力的三個核心，人員、戰略和運營，我先用華潤集團總裁寧高寧和上海申沃執行副總干頻做案例，然后我提出自己的看法，這三個核心到底誰應該在前面。最后我用一封致加西亞的信其實是一篇文章來說明為什么我們在這三個里面有誤失。
1、 案 例 華潤集團總裁 寧高寧 上海申沃執行副總 干頻
首先是華潤集團總裁寧高寧。華潤集團這兩年的表現非常好，寧高寧去年當選國內企業家第13名，他有這么一句話：“戰略正確不能保證公司的成功，成功的公司一定是戰略方向與戰術執行力都到位”。戰略只能告訴你方向正確，戰術告訴你是否可以執行。戰略一旦出來，只剩下執行了。戰略與戰術合起來才能成功。 我們再看一下另一位，上海申沃汽車執行副總，是做大客車的，他們的母公司是上海汽車。我們先簡單地介紹一下上海汽車。胡茂元當選中國企業家第19名，是上海汽車集團的總裁，中國兩個表現最好的汽車公司，一個是上海汽車，一個是長春一汽。申沃是上汽與沃爾沃合作的。干頻認為“企業目標要變成共識，才能執行”。第一，執行力要建立在共識之上。
方法——有問題要放在桌面上討論
胡茂元開會有一個習慣，一開始說話會這樣“有話在桌面上討論，不要在桌子底下，更不要帶到外面去”。我自己的體驗，我在美國、日本、德國開會，常常爭吵，但是美國、日本、德國人都有一個優點，門一打開，都是一種聲音，但是我們往往是在開會時一片祥和，一走出去就是十種聲音了。 文化——精英團隊＋執行細節 我想說一下精英團隊。精英這個字是法國詞翻譯過來的，還有一個名詞叫精英主義，這個社會都是靠精英起來的。這個精英團隊就是執行的主體
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