2、案 例 平安保險董事長馬明哲和伊利集團董事長鄭俊懷

我們來復習一下這三位先生對執(zhí)行力的看法。柳……，韋爾奇……，戴爾……。 我們看一下執(zhí)行力的定義。大學教授非常喜歡把一個簡單的問題搞得很復雜，以示他做了很多的研究。但是今天，我們做企業(yè)，做管理，我的想法是要把問題簡單化，越簡單，越容易懂，越容易觸動最好。執(zhí)行力最簡單的定義是什么？執(zhí)行力就是按質(zhì)按量完成自己所被指定的工作和任務。就這四個字羅，按質(zhì)按量。我先拿企業(yè)做案例。然后再提出問題，再進行自己的分析。

在這個單元里我的案例是平安保險的董事長馬明哲和伊利集團董事長，接下來我的問題是從韓國三星的崛起反思國人對執(zhí)行力的態(tài)度，我的分析是如何去檢查部署的執(zhí)行力。 首先看平安保險。首先看一下它的董事長，2003年最具影響力的中國企業(yè)家評選排名第17位的就是馬明哲。去年平安保險來一個安達信過來的唐小姐，被任命為首席執(zhí)行官，她剛剛?cè)温毝€星期就被免職了，我們沒有必要研究為什么會這么快免職的原因，但是我們要知道馬先生有一個特點就是非常強勢。我們看看他對執(zhí)行力的看法。平安保險在這幾年的發(fā)展非常好，它的成長大家有目共賭，馬先生的觀點第一個是：沒有執(zhí)行力就沒有核心競爭力。我們再思考一下：什么是核心競爭力？它靠什么來保障？其實就是靠執(zhí)行力來保障。另外他還提到一個“怪圈現(xiàn)象”，高層怨中層執(zhí)行不好，中層怨下面的員工執(zhí)行不好，其實今天不管高層中層，如果每一個階層，每一個環(huán)節(jié)都一絲不茍，按質(zhì)按量完成，那么還有什么執(zhí)行力的問題？又有什么好怪來怪去呢。

現(xiàn)在我們再來看一下什么叫做核心競爭力。還記得我剛才說的話嗎。作為一個管理者說什么話要讓底下的人要一聽就懂。朋友們，如果別人問你你們公司有核心競爭力嗎？你怎么回答？這最簡單的定義就是：從顧客的觀點看，我們的東西沒有什么可以替代；從競爭者的觀點看，我們的能力不可模仿。這兩個里面不管講到哪一個都是核心競爭力。 我舉一個例子。就是麥當勞。它有它的核心競爭力。在你們吃薯條的時候，你有沒有注意到它的薯條含糖和含淀粉量都是有嚴格標準的嗎？如果這邊的馬鈴薯不合標準，它寧愿用美國冷凍集裝箱從美國運過來。臺灣的麥當勞不是用臺灣的馬鈴薯，因為臺灣的馬鈴薯不合乎美國的標準，所以他們就是從美國冷凍后運過來的。所以，他們的產(chǎn)品是不可替代的。在麥當勞，牛肉餅20分鐘賣不掉就丟掉。所以，麥當勞和肯底基來中國以后，有很多人學習，可是真正學成功的基本沒有。

中國企業(yè)如果要去模仿，那么你要注意兩個：第一，你有沒有不可替代的東西；第二，你能不能100%地模仿他們。  

伊利集團的鄭老板，也給了我們有關(guān)執(zhí)行力的兩個啟示。第一，好的執(zhí)行力一定要有好的管理團隊。一個好的團隊必須要有一批人來做。還有第二句話，領(lǐng)導要以身作則，人力資源就可以發(fā)揮最大的執(zhí)行力。

3、問題——從韓國三星的崛起來看待國人對待執(zhí)行力的態(tài)度 

現(xiàn)在我要開始導入自己的問題和分析了。

執(zhí)行力要從領(lǐng)導開始，而領(lǐng)導要以身作則。我們來看看問題。從韓國三星檢討我們國人的執(zhí)行力態(tài)度。我拿韓國三星的崛起，反思中國人執(zhí)行力為什么不好。李健熙是韓國三星的董事長，其實三星不是他創(chuàng)立的，是他爸爸創(chuàng)立的，將這個兒子送到日本早稻田大學讀書，跟他說到日本好好學習日本怎么做的，回來研究韓國人應該怎樣做。他從日本早稻田大學畢業(yè)之后到韓國三星擔任干部，他爸爸過世之后擔任董事長。他擔任了五年董事長之后，就開始研究公司出了什么毛病，1987年李健擔任三星集團董事長屆滿五年，診斷出各關(guān)系企業(yè)情況如下：三星電子癌癥第二期。三星重工營養(yǎng)失掉。三星建設糖尿病。三星化工先天性殘廢，一開始就不應該存在。1993年7月李健熙在三星集團東京會議上發(fā)言，“我們?nèi)敲黠@只有二流水準，簡直太不象話了，為什么需要售后服務呢？為什么不將產(chǎn)品制造到不會發(fā)生問題呢？”“員工制造出不良的產(chǎn)品，也不會丟臉或者生氣”。