缺乏形成凝聚力企業文化 　　公司的企業文化沒有形成凝聚力，或者說公司的企業文化沒能有效地取得大家的認同。前面七點講的都是關于通過外部的刺激來改變執行者的行為，達到公司的目的。而企業文化卻是力圖通過影響執行者的意識進而改變他的心態，最終讓執行者自覺改變行為的一種做法。是一種更為有效的做法。 　　1 企業文化的作用 　　紅蜻蜓公司的總經理錢金波這么認為：企業文化的力量體現在兩個方面，一是監督力，二是止滑力。文化是一種認同，假如一個企業已經形成了良好的風氣，如果有員工的行為和企業的文化不符，就會有人提醒他，告訴他應該怎么做，這種善意的提醒就是一種融入日常生活中的監督。止滑力就像人，身體好的時候沒有任何區別。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特別是在企業困難的時候，有良好企業文化的員工，絕對不會在企業下滑的時候說：老板，現在你有困難，我要走了。　　 　　像海爾，員工理解認同了企業“真誠到永遠”的文化。所以在為消費者提供服務的時候覺得很應該，會很自覺地去執行公司的規定。這從一個側面反映出了企業文化對人的行為也就是執行力的影響。要強化一個企業的執行力，必須從制度的制定者到制度本身都進行加強，還要充分考慮到環境對執行者意識、心態的影響，最終還要對執行者進行正確的引導，才能使一個規定得以順利地貫徹執行。靠制度約束可以讓執行者做到60分，你也說不出什么來，但注重了執行力的強化，同樣的人、同樣的條件、同樣的方法，可能會取得80分、90分的效果。 　　2 如何培育執行力文化 　　要想使企業達成和提升執行力，將企業塑造成一個執行力組織，就必須首先在企業內建立起一種執行力文化。基于此，我們從三個方面培育企業的執行力文化。 　　（1）倡樹理念 　　理念已經成為企業人格化的一種根本體現；就如同一個人生存于世就一定會有他的人生信條和做人原則一樣。理念是企業員工共同信守的企業皙學，沒有理念，企業的員工隊伍就只能是烏合之眾、散兵游勇。從這一點上說，沒有靈魂的企業是沒有靈魂的企業。自然，我們也無法期待一個沒有靈魂的企業會產生強大的凝聚力，會集合眾多員工的能量變成無堅不摧的激光束。也許我們會看到一個員工就是一只燈泡，成千上萬的員工只是一片巨大的燈泡群而已，雖然燦爛，但缺乏力量。 　　案例 　　EDS 執行官布朗加入EDS 之后，其首要工作就是專注在員工的信念與行為上，以改變公司的文化。2000年1月，在一次高階主管會議上，布朗要求與會者列出過去五年形成公司自我形象認知的最重要理念，同時也要求他們由公司未來發展的角度著眼，列出最需要的一些理念。結果大家通過小組討論﹐得到下列的項目。 　　EDS 的舊理念： 　　我們屬于大量生產的企業。EDS 處于一個成長緩慢的成熟產業——計算機服務外包業——特性為競爭激烈、差異小，因而利潤率偏低。我們的成長不可能達到市場的平均水準。身為大量生產行業中最大的廠商，EDS 很難達成高獲利成長。有收入才有利潤：業務做得愈大，利潤總會增多——這一信念必然導致資原配置不當。 　　每位主管擁有所有的資源——控制權是關鍵。每一部門都完全自主，各自保衛自己的地盤——這個信念使企業各部門間無法互助合作。 　　同事就是我的對手——這一信念和上面控制資源的信念一樣，也會成為成功的重大阻礙，因為內部的競爭行為具有破壞性。我們的對手應該在外面的市場上，而不在隔壁的單位里。為了成為市場贏家，團隊精神、知識分享、互助合作部絕對是不可或缺的。 　　別人都不負責任，“那可不是我的錯”，我們懂得比客戶多。我們的員工會告訴客戶他所需要的解決方案——這一信念使EDS 的員工不能認真傾聽客戶的問題與需求。 　　EDS 的新理念： 　　我們可以比市場成長得更快---不但獲利﹐而且更有效率地運用資本，我們可以逐年提高生產力。 　　我們會為客戶的成功全力以赴。 　　我們會提供卓越的服務。 　　互助合作是我們成功的關鍵。 　　我們將做到權責分明與全力以赴。 　　我們會更用心傾聽客戶的話。 　　點評：第二份清單變成了一項改變態度的方案，而且實施對象除了最高階主管，還包括EDS 各級主管。行為是將信念轉化為行動，通過過行為才能產生成果，讓該發生的事情發生。不過我們談到行為時，比較強調的不是個別的行為，而是行為的規范：亦即在公司環境中，符合常軌的行為方式，也有人將之稱為“參與的法則”(rules ofengagement)。這些規范談的是員工該如何共同工作，對公司能否創造競爭優勢具有關鍵性的影響。 　　倡樹理念著眼于思維定式與行為規范的養成，著力培育執行力文化氛圍。倡樹了“視服從為美德”、“執行不找任何借口”、“紀律是敬業的基礎”的工作行為理念，著力營造出“全心全意、立即行動、雷厲風行，負責到底”的工作作風。并以此不斷強化企業的準軍事化管理，使思想更加堅定、風格更加務實、執行更加順暢、落實更加有力、合力更加強勁。 　　（2）關注細節 　　中國偉大的思想家老子曾言：天下難事、必成于易，天下大事、必做于細。細節到位，執行力就不成問題。為此，我們對安全生產頭頭面面、條條線線、角角落落進行全過程剖解，對影響安全生產的各種工作行為方式進行深入研究，專注“時時有標準、處處有標準、人人有標準”的細節。 　?。?）過程與目標控制 　　我們著眼于破除執行過程中的官僚主義作風，真正突出“一把手”在本單位的安全責任。“聯責聯保、責任連帶、雙包五連”等一系列的鏈式考核管理辦法，使各級管理者不斷的轉變觀念，身體力行，直接參與到安全生產的每一個環節中，親力親為地深入一線、參與過程、分析目標，控制結果。領導者以身作則的工作行為方式成為打造卓越執行力的助推器。 　　自檢：假如您是一位高層決策者或中下層職員，結合您自己工作中一個具體事例，簡單說一說執行力不行的具體原因。 　　大師建議 　　通過本章的學習，您應該獲得以下理念與認識： 　　執行力不佳的八個原因是：管理者沒有常抓不懈；管理者出臺的管理制度不嚴謹，朝令夕改；制度本身不合理；執行的過程過于繁瑣或者是囿于條款；缺少良好的方法，不會將工作分解和匯總；沒有人監督，也沒有監督的方法；培訓中的浪費；公司的企業文化沒有形成凝聚力。 一、人員流程 　　人員流程比戰略流程或運營流程都要重要，因為組織畢竟要靠人來判斷市場的變化，并根據這些判斷來制定戰略，再將戰略轉化為現實的運營。簡而言之，如果人員流程不完善，企業就無法完全發揮潛力。 　　1 人員流程的三項目標 　　健全的人員流程有三項目標：首先是準確而深入的評估每位員工；其次是提供一個鑒別與培養各類領導人才的架構，以配合組織未來執行策略的需要；第三則是充實領導人才儲備管道，以做為健全接班計劃的基礎。 　　2 國內企業在人員流程上的缺失 　　在前面提到的執行力的三個核心流程中，最重要的是人員流程。下面將著重分析國內企業在人員流程上的缺失。 　　國內企業在人員流程上的缺失主要表現在三個方面： 　　第一，不具備挑選人才的能力； 　　第二，缺乏對人才的信任，有悖中國“疑人不用，用人不疑”的古訓； 　　第三，不注重開發現任人員的價值。 　　（1）不具備挑選人才的能力 　　我們應該探討的第一件事，就是應該如何去挑選有執行力的人。我個人認為具有執行力的人的主要特點是，自動、自發，注意細節，為人誠信、負責，善于分析、判斷和應變，樂于學習，具有創意，對工作有韌性，人際關系（團隊精神）良好，有強烈的求勝欲望。 　　案例 　　戴爾計算機最終能以小搏大，勝過康柏計算機，靠的就是老板戴爾竭盡心力讓員工適才適所——這些員工知道如何有效地執行戴爾的企業模式。又如在1990年代初期的手機市場上，諾基亞（Nokia）僅是不起眼的小角色，但由于擁有優秀的員工，終能獨步全球。該公司執行長歐利拉（Jorma Ollila）出身銀行界，他接手這家產品多元化、業績卻不振的公司后，搶在當時的市場老大哥摩托羅拉之前，率先采行數字科技。諾基亞也將手機的功能拓展到通訊工具之外，成為一種流行化商品，每個月推出新造型，帶動市場熱潮。 　　點評：觀察任何一家長期績優的企業，必定會發現它的主管具備挑選人才的能力。不論你已是大企業的老板，或是首次出掌利潤中心，都不該將挑選與培養優秀主管的流程授權他人。這是一項你必須衷心喜愛的工作。