1 執行“變味” 　　執行一項制度，本來是對企業負責的表現，但是有時卻被二傳手演繹成爭權奪利的交易，便它它全變了味。例如副總與外商簽訂了一項購買大型設備的意向書，總經理要求調研部進行進一步的市場調研，核實供貨方的資信，隨時掌握該設備的市場行情，這本來是對公司負責。但是調研部部長卻認為這是對副總的不信任，是總經理與副總的爭權奪利，他要么從中平衡，要么從中漁利，失去了調研的客觀性。 　　2 緩沖虛置 　　推出一項管理舉措本來是想加大管理力度，糾正某種不良現象。二傳手執行時卻顧慮重重，設法減緩處罰力度，落實下去時便成了蜻蜓點水。例如新制度規定連續遲到三次扣除半個月的工資，考勤人員考勤登記時卻把連續三次遲到的事實變成了“累計”遲到三次，月底兌現罰款時又把第三次遲到改為請假，免除了對遲到者的更嚴厲的處罰。 　　3 消積抵消 　　企業推出一項管理舉措本來是想增強職工的責任心，提高經濟效益，可是二傳手發現落實這項舉措不能給自己帶來更多的好處時，就消積應付，結果形成了新的問題，抵銷了增效措施的作用。例如企業將銷售人員的獎金與銷售件數掛鉤改為與利潤掛鉤，于是銷售部負責人對利潤低的產品就不安排人員銷售，結果造成這部分產品大量積壓。 　　4 斷章取義 　　二傳手在執行一項管理舉措時采取實用主義的態度，把各項舉措對立起來，把同一規定的內容肢解開來，斷章取義，與有關方面討價還價。例如企業有關部門要求門衛人員注意搞好大門的環境衛生和綠化維護工作。直接管理門衛的保衛部門負責人卻給予拒絕，理由是廠里規定門衛人員要堅守崗位，做好外來人員登記，怎么能擅離職守去打掃衛生？ 　　5 借機循私 　　企業推出了控制有效資源，維護企業權益的舉措，二傳手在執行時卻趁機將有關資源占為己有成名將企業的控制變為個人的“壟”斷。比如公司要求經營人員加強與客戶的聯絡，收集有關客戶的信息。于是經營部負責人就借機籠絡個人與客戶的感情，以自己掌控客戶信息的便利為代價要求客戶解決自己子女出國留學、安排工作等問題。 　　6 惡意延伸 　　一項管理舉措的推出往往具有針對性，有時如果條件變化，就應迅速給予調整。可是二傳手在這種情況下卻借機繼續行事以套取個人好處。例如國際市場銻金屬供不應求，企業派員投資開發銻礦。但是因為國家政策調整，銻金屬原礦價格猛跌。企業派出去的代表得知這一情況后不及時報告，反而加緊按企業原定的計劃和授權大舉投資。 三、執行力扭曲的診治 　　執行力扭曲是一種十分令人頭痛的現象，明知它是管理的中間環節所致，又不能斷然取消所有的中間環節，還必須賦予屬下必要的管理權，有時甚至還要站在二傳手的角度給予理解。那么如何在這種無奈的情況下校正執行力扭曲呢？答案或許是多種多樣的，從反對不正當管理入手，采取如下的措施則是必要的。 　　1 率先垂范，以自己的人格魅力祛邪扶正 　　由于我國市場經濟秩序尚有尚缺，管理者在企業外部的交往中難免會采取一些“變通”的做法。但是這種“變通”不能在企業內部張揚，在企業內部必須老老實實接科學態度辦事。管理者要求別人做到的，自己首先一定要做好。自己訂的規則自己要模范執行，不能隨意解釋和隨意修改。 　　2 充分溝通 　　通過充分溝通，使屬下在正確理解管理舉措的基礎上心往一處想。重大管理舉措的出臺應充分征求有關人員的意見，在討論中允許暢所欲言，允許從不同的角度提出質疑。并且認真對待不同意見，使管理舉措更加完善。這樣可以使管理舉措變成集體智慧的結晶，使大家產生認同感，使二傳手在執行時不至于存在逆反心理。同時，在討論管理舉措時還要充分說明有關的背景材料，使屬下產生同樣的危機感和使命感，從而在價值指向上與管理者保持相同的見解。 　　 　　案例 　　在奧康，王振滔不僅為提問題或建議的員工開辟“綠色通道”、設立百萬元的金點子獎勵基金，而且每周都抽出時間對一線與員工們勾通。關于對干部的管理，張瑞敏在聽取一線員工反映的問題后認為：企業沒發展上去，關鍵在于人；人的問題，關鍵在于干部；干部的問題，關鍵在于從來沒有動真格的。對干部從不動真格的，原則就堅持不下去；不能堅持原則，處處讓步，工作就上不去，市場就給你臉色看，話說得很形象，很實在。美國最大的零售企業沃爾瑪的創始人山姆。沃爾頓也經常這樣教育公司員工：“具有影響力的領導者并不是坐在辦公桌后面的，我們的領導是走出去與您在一起——不論您是在商店、會員制商場、配售中心亦或我們的其他機構，隨時隨地地向他們請教吧——因為他們隨時和你們在一起并恭候著你。” 　　點評：領導要經常深入到職工群眾中去，在企業繁榮昌盛的時候要這樣做，在企業遇到困境的時候更要這樣做。 　　3 注重落實，建立公正的執行評價制度 　　如果在推出一項管理舉措時投入了很大的精力，那么就應當注重落實，不能虎頭蛇尾，否則就會前功盡棄。要想取得預想的實效，就要對執行情況及時進行評價，包括即時性評價和階段性評價。對執行中有爭議的問題要及時澄清，統一認識，迅速糾正執行力扭曲的苗頭。每過一個階段集中進行-次小結性評價，去偽存真，獎勤罰懶，保證正當利益的公正實現。 　　4 及時反饋，保證管理舉措本身不斷完善和及時更新 　　當我們推出一項管理舉措時，盡管很重視進行科學論證和預測，強調預見性，但客觀情況仍然難免會出現意外的變化，這時候再繼續執行原有的管理舉措效果可能適得其反。這就需要我們密切注視事態的發展，掌握相關動態，保持信息暢通，及時做出相應的調整。使管理舉措與時俱進，除舊布新，日益健全。 　　5 專項治理，嚴防執行力扭曲的“病毒”擴散 　　由于現代管理的專業性越來越強，涉及到越來越多的跨學科知識，執行力扭曲越來越具有隱蔽性。有時候我們大力推進一項管理舉措后發現沒有取得預期的效果，但是卻不知道問題出在哪里，這就需要我們進行專項治理，全面進行量化分析。必要時聘請有關管理咨詢專家進行“診治”，以走出當事者迷的誤區。在準確找出病根的基礎上及時進行專項整頓,防止執行力扭曲的危害繼續漫延，及時恢復企業健康的機制。 　　 　　大師建議 　　通過對本章的學習，您將獲得的以下理念與認識： 　　執行力扭曲的內在原因：企業的執行力必須由“二傳手”的具體管理來實現；不正當管理正是執行力扭曲的內在驅動力。 　　執行力扭曲的幾種表現：執行變味，緩沖虛置，消積抵消，斷章取義，借機循私，惡意延伸。 　　執行力扭曲的診治：率先垂范，以自己的人格魅力祛邪扶正；充分溝通；注重落實，建立公正的執行評價制度；及時反饋，保證管理舉措本身不斷完善和及時更新；專項治理，嚴防執行力扭曲的“病毒”擴散。 結語 　　高效執行，中國人也能做到！ 　　近20年的時間里，中國的企業處于一個空前的增長階段，造就了一大批的“航母”級大型企業，其中海爾、聯想、華為和TCL是最為典型的代表。中國在短短的十幾年中能涌現出這么多成功的企業家，而且他們能帶領企業取得如此快速的增長，這在世界上是絕無僅有的。但是在這些強有力的企業領導者背后卻隱藏著危機——那就是執行力嚴重缺失！ 　　那么，如何克服中國企業在高速發展中的執行力危機？高效執行，中國人能做到嗎？ 　　——所有的答案就在本書中！在此，我們簡單總結如下： 　　第一，要改變“總裁管理”現象。在我國的許多企業中存在這樣的現象：總裁的話就是戰略，總裁的話就是方針。在企業規模較小的情況下，這種現象通常不會成為阻礙企業發展的大問題，相反在一定程度上會提升企業的決策速度和反應能力。但是當企業達到一定的規模后，也就是當企業的規模超過企業家個人進行全面管理的能力的時候，這種現象是企業持續發展的大敵。組織的真正能力體現在其執行流程中，所以對于想獲取持續增長的企業，改變這種“總裁管理”現象，提升組織的能力是當務之急。 　　第二，要貫徹企業的執行流程。企業的執行流程包括：戰略流程、人員流程和運營流程。戰略流程的目標是保證企業能制定正確的企業競爭戰略；運營流程的目標是使得企業在現有的人力資源的基礎上和企業競爭戰略的前提下制定理想的運營計劃，它是戰略流程和人員流程的結合；人員流程是企業執行流程的關鍵，人很重要，因為人可以保證戰略和運營。問100個企業家：“你認為你公司最寶貴的財富是什么?”幾乎都會回答：“人才。”但是，令人費解的是，他們每年花在人才評估和幫助下屬提升管理技能方面的時間很少，人員流程不僅僅保證企業能為今天的戰略實施找到適合的人才，同時也為企業的長期發展儲備足夠的人才。此外，更重要的是，它還必須提供一個完善的“論功行賞”機制，確保正確“論功”的前提下，再進行正確地“行賞”。 　　第三，要找到適合本企業的執行工具。國內很多企業在學習GE，他們在尋找GE的成功因素，并且歸納了很多方面的因素。但是有一點他們始終是忽略了，那就是GE擁有一個非常完善的執行系統，包括完善的執行流程和高效的執行工具。執行流程保證了GE的所有戰略方針得到切實的執行，而執行工具的作用是確保執行團隊能找到企業的問題，特別是一些跨部門的問題，并且賦予執行團隊切實有效的方法來找到問題的答案。同時，也是最重要的是，這些工具保證了在這個過程中團隊的成員能非常坦誠地進行交流和溝通，從而真正做到對事不對人。例如GE的QMI（快速市場信息）、Work-out（群策群力）和6Sigma（六西格瑪）都是一些高效執行工具。 　　最后要注意的是，創建執行文化雖然不能從根本上解決企業執行難的問題，但它的重要性仍然是不言而喻的。企業出現了問題，很多人往往喜歡從戰略和文化方面找原因。戰略的問題比較容易解決，但戰略的切實貫徹是需要一系列的執行保障的，這一點本書已經做了明確的闡述。關于企業文化的問題，很多企業家曾經問我：如何創建企業的執行文化？他們發現文化的改變是非常困難的，而同時又認為創建執行文化后就可以為企業帶來強勁的執行力。其實文化首先是結果，然后才是手段。忽視團隊管理者執行力的提升、執行流程的完善和執行工具的開發，企業就無法做到真正地執行，也就不能創建企業文化，也就沒有執行文化。所以說，執行文化是組織執行力提升的自然結果，是不必刻意地去追求的。另外，在創建執行文化的過程中，執行工具的開發是極其關鍵的，有效的執行工具保證了企業內的員工用統一的語言來進行溝通和解決問題，從而保證了企業執行文化的一致性。 　　如果我們的中國企業都能做好以上幾點，經過風雨的歷練后，我們可以驕傲地說：高效執行，中國人也能做到！