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當一家企業由追隨者發展到生存者的時候，讓企業活下去就成了一個重要的目標。一家企業要能存在并創造利潤，二三十年有資格說我是不是領導者，目前國內的企業都搶著當行業的領導者，我們的企業大多是年輕企業，從學習到生存到發展還有很長的路要走。 【案例】 佳能公司重新定位——利潤為先 當你經過佳能公司總部時，你可能又認為回到了20世紀80年代后期，日本一派繁榮的年代。你會發現大廳里總是擠滿了一撥又一撥的人。同時，與其他日本公司不同的是，佳能公司的員工對未來充滿了信心。而這一切得益于公司ＣＥＯ御手洗強有力的改革措施。 從圖6－1中可以看到從1997到1999年，它的利潤始終在下滑，新的ＣＥＯ御手洗任職后對佳能公司進行重新定位，以利潤為先，也就是除了對市場份額和指標重視以外，更加重視了稅后凈利潤。于是從1999年到2001年，利潤穩步增長。 這都得益于御手洗“中西合璧”的管理哲學，帶來佳能高效發展的新面貌。御手洗對佳能公司重新定位，強調稅后凈利潤，佳能公司推行了成本節約計劃，把他們的成本下降了16%，拉動了企業利潤的提升。