越來越多的企業意識到制定一個戰略遠比執行一個戰略容易。制定戰略有時還可請咨詢公司代勞，但執行能力是任何其他人不能代替的。如何才能確保組織有強大的執行能力呢？顯然，僅靠一個雷厲風行的領導是不夠的，建立系統化的保障才是長久之計。下面將簡要討論影響執行能力的幾個關鍵因素。
1 戰略產生的過程
制定戰略時應讓那些與此戰略有關的人員參與，如：將執行此戰略的人員、將受到戰略執行影響的人員、相關專業領域的專家、組織中高中低層的代表員工等。這些人員的參與將使制定的戰略更具有執行性。同時，還會使戰略在未執行前就獲得了很多感情支持：這是“我們”制作出的戰略，而不是“你們”下達的戰略。當然讓許多人員參與也有特別需要注意的地方。
第一，這樣的戰略制作程序可能耗時很長，企業領導可能在試用一兩次后就失去了興趣；
第二，制作出的戰略因為折中了各方面方案而易于平庸化。
但企業領導絕不能因為遇到這些困難就半途而廢，而應耐心地使程序和參與人員不斷成熟。一旦跨越了這個階段，組織的執行能力就已上了一個新的臺階。
2 工作計劃系統
工作計劃系統的目的是將戰略細化為可執行的任務，將任務分配到正確的員工并確保每個員工理解個人任務與企業戰略的聯系。如果僅有方面性的口號，而期待下級員工去自行理解和籌劃行動，將很容易產生大量浪費以及執行偏差。
3 信息溝通系統
信息溝通系統包括企業內部的信息溝通及企業與外部環境的信息溝通。內部溝通的主要目的是用于戰略制定完畢后輔助實施。與外部溝通的作用是確保員工的思想意識與外部經營環境保持同步。企業從上至下的溝通系統固然重要，但確保組織內成員適時地從多渠道收到全方面的信息不是從上至下一個溝通系統能實現的。
企業在信息系統的設置及實施中普遍存在的問題是：第一，不能向員工提供原始信息，而更多是經過企業內有關部門或領導剪輯過的信息。企業這樣做的目的有時是為了節省員工的時間，但實際上這種方式減弱了員工自行推理企業戰略的積極性與能力；第二，企業從上至下信息溝通的失真及損耗，結果導致信息到達最終執行層時已經不能起到輔助實施的作用。
4 企業的培訓與發展系統
企業所處的環境在變，企業的策略在變，執行戰略的能力要求也在變。我們不能要求員工是全能的，同時也不能希冀能隨時能從外部市場找到足夠的達到新戰略要求的人。這就要求企業有一套行之有效的培訓系統迅速將新戰略要求轉化為培訓發展方案，以幫助企業迅速獲得新的思路、知識和能力，并淘汰舊的知識和能力。這一系統的關鍵是要能夠調動員工學習及應用的積極性而非僅僅提供培訓。從時間和金錢上鼓勵員工自我學習也很重要。培訓的方式可以是多樣化的，如師傅帶徒弟、內部課堂培訓、外部課堂培訓、內部經驗交流、外部參觀學習，等等。
5 組織結構設置
不合理的組織結構設置也會成為戰略執行的障礙，比如當組織結構導致某些重要工作任務“責任者缺位”時，或組織結構與企業核心經營流程不配套，或部門之間的壁壘重重時。積極負責的員工在執行戰略時會感到事倍功半，而比較現實的員工可能從一開始就會放棄。最后的結果是，企業領導認為員工不盡力，而員工在心底里在埋怨企業領導不為他們消除只有高層領導才能消除的結構性障礙。另外，保持核心業務流程中的人員與支持性部門人員的合理配比尤其重要，就如同確保肌肉和脂肪之間的合理配比一樣。
6 企業的決策系統
決策系統指企業內的授權結構及決策方式，也就是某決策節點上的個人或團隊能不能做決定及如何做決定的問題。試想一下，如果企業的決策系統非常集權或非常分權的話，執行能力尤其是執行速度將大打折扣。
7 獎勵系統
獎勵系統是確保執行能力的最后一項要素。如果戰略的要求與獎勵系統所鼓勵的行為背道而馳，結果可想而知。對新戰略充滿熱情的員工可以不計較短時間內的個人得失，但當獎勵系統在嘲諷他們的努力時，作為一種社會動物的人是很難特立獨行的。而當支持戰略的人變為極少數時，執行的效果就難以保證了。把此項要素放在最后并不代表它最不重要，但企業高層領導一定要注意在確保戰略執行時先檢查一下前六項要素。如果前六項中有重大缺陷，獎勵系統是無法取得預期的效果的。
以上幾項是影響企業執行能力的關鍵因素。每項要素都很重要，但不同時期及形勢下某些因素會更關鍵。系統化提高企業的執行能力需要長期耐心培育所有這些關鍵因素。但所幸的是組織的執行能力一旦提高，就能很快轉化為核心競爭優勢，是競爭對手很難拿走也很難簡單模仿的。
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