1 提升員工的士氣
榮獲中國內(nèi)地“最佳雇主”第一名的是上海波特曼麗嘉酒店，波特曼麗嘉酒店的副總裁狄高志先生這樣認(rèn)為：執(zhí)行力的重點在于提升員工的士氣。
執(zhí)行涉及到很多問題，但首先是人的問題。要發(fā)揮執(zhí)行力，首先要提升員工的士氣。很難像像若一個企業(yè)的員工士氣低落，該企業(yè)將如何取得成功。企業(yè)管理者們都知道，提高員工的士氣，營造一個良好的企業(yè)氛圍對于企業(yè)來講多么重要。我們發(fā)現(xiàn)，很多員工的素質(zhì)非常好，但是他們卻未能把他們的長處充分發(fā)揮出來，所以很難為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。其次企業(yè)要關(guān)心員工，因為是他們在執(zhí)行企業(yè)的策略，反饋企業(yè)的文化。曼麗嘉酒店的副總裁狄高志先生說：“我們有餐廳，有客房，可關(guān)鍵我們產(chǎn)品是提供服務(wù)，是由員工來提供給顧客服務(wù)。漂亮的大廈、嶄新設(shè)施、昂貴的家具，這都會吸引顧客。只有企業(yè)關(guān)心員工，員工才能關(guān)心顧客，顧客才能保持對酒店的忠誠度。我們調(diào)查顯示，過去三年里，我們的員工滿意度從88%提高到97%，顧客滿意度就從93%提高到98%，利潤也連續(xù)三年實現(xiàn)兩位數(shù)的增長。所以關(guān)心員工就是執(zhí)行本身。”
美國哈佛大學(xué)組織行為學(xué)詹姆斯教授對2000多名工人進行測試。發(fā)現(xiàn)，在無激勵的情況下（比如遠(yuǎn)離領(lǐng)導(dǎo)者、枯燥的工作、按時記酬），每個工人的能力通常只發(fā)揮20％～30％，如果受到充分的激勵（如領(lǐng)導(dǎo)者希望、員工之間競爭、按勞計酬），他們的能力卻可發(fā)揮到80%～90%。詹姆斯教授以一句精彩的話總結(jié)了這個實驗結(jié)果：“士氣等于三倍的生產(chǎn)率”。此話已經(jīng)成為工商界的名言。
案例
日本的織田信長在桶狹間會戰(zhàn)前，把全體軍隊集中在熱田廣場前，恭敬地焚祭了必勝祈禱文。在儀式進行中，后殿突然傳來兵刃交擊的聲音，于是織田信長對軍隊說：“大家聽見了沒有？神明已經(jīng)接受了我的祈禱，答應(yīng)以威力來保佑我們的戰(zhàn)士。”官兵們聽了這句話，士氣激昂起來。
本來信長的兵力居于劣勢，部下又都主張閉關(guān)自守，但信長利用祭祀神明的機會，把士氣激發(fā)出來以后，軍隊都愿出城攻擊，而終于獲得奇跡般的勝利。信長雖然并不信佛，但卻巧妙地利用了群眾的心理，以鼓舞士氣。這個故事說明領(lǐng)導(dǎo)者要用權(quán)威來鼓舞人們的士氣。
點評：可見一位領(lǐng)導(dǎo)，在想推動某一件措施時，雖然堅持自己的信念去力求貫徹，也是一個好辦法，但如能借助高于自己的權(quán)威力量，來說服部屬，往往更能收到意想不到的成果。
一個企業(yè)或組織也像一個人一樣，“氣實則斗，氣奪則走”。而且這種精神面貌在員工之間相互影響，形成一種相對穩(wěn)定的精神慣性。尤其在創(chuàng)業(yè)之初，如何使員工形成向上、進取、拼搏、樂觀的面貌是非常重要的。往往最初15名員工的素質(zhì)和精神狀態(tài)，將決定其后的150名。
案例
家庭貨倉（Home Depot）的現(xiàn)任執(zhí)行官納得利（BobNardelli）就是一位善于提升士氣的領(lǐng)導(dǎo)人。他曾擔(dān)任GE電力系統(tǒng)（GE Power System）主管，成功地讓這個瀕臨倒閉的單位一躍而成為公司的明星部門。納得利因為之前在運輸系統(tǒng)事業(yè)部（韋爾奇經(jīng)常以這個單位做為主管能否繼續(xù)高升的測試）表現(xiàn)良好，得以在1995年接掌電力系統(tǒng)。納得利的經(jīng)歷還包括GE公司某項消費性業(yè)務(wù)的主管。GE電力系統(tǒng)在世界大型發(fā)電器材占有－半的市場，然而這項產(chǎn)業(yè)本身卻面臨巖重的不景氣——公用事業(yè)大量削減投資，而且沒有任何復(fù)蘇跡象。納得利深具眼光，決定以擴大業(yè)務(wù)范圍來帶動成長——拓展到較小型的發(fā)電器材，投入新的產(chǎn)業(yè)區(qū)隔，對客戶提供產(chǎn)品以外的服務(wù)。他在一開始時遭到原有官僚文化的懷疑和排斥，因為這些經(jīng)理人堅信，唯有削價競爭才能刺激成長。
納得利贏得屬下的支持并激發(fā)他們的活力，部分原因是他所展現(xiàn)的個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。他深人參與業(yè)務(wù)的各個層面，保持高度的好奇心，精力充沛——他是親自參與的典范。他在任何討論結(jié)束時，總會將應(yīng)采取的行動歸納整理出來。
為落實自己的愿景，他會將其分割為可以逐步完成的任務(wù)。他安排原本態(tài)度疏離的干部動起來，主動會晤公用事業(yè)決策者以及其他客戶，由第一手的資科了解電力系統(tǒng)該如何拓展市場。納得利指導(dǎo)員工針對不同的客戶和不同的項目，制定出具新意的提案，也讓他們從中發(fā)現(xiàn)自己從未曾想過的可能性。原本討厭開會的主管如今卻期盼開會，因為電力系統(tǒng)的會議已成為行動與個人成長的園地。
點評：我們所謂的鼓舞士氣并非只靠放言高論而已。有太多領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，要激發(fā)員工的活力，只需發(fā)表一些振奮人心的演說：或是描述美好的遠(yuǎn)景，每個人就會竭盡所長。然而，真正能使愿景成真的領(lǐng)導(dǎo)人，必須能帶動并長期維系員工的士氣。這些務(wù)實的領(lǐng)導(dǎo)人腳踏實地，專注于完成短期性的階段性任務(wù)--這些目標(biāo)有如強心針，在贏得長期勝利的途中，為員工打氣。
如何激發(fā)員工的士氣，讓員工更好的去執(zhí)行呢？激發(fā)員工的士氣，可從組織、環(huán)境、心理等多方面著手。現(xiàn)代勞動心理學(xué)研究成果表明，員工的需要已經(jīng)有了如下的變化趨勢：
要求參與決策的愿望大大加強。
要求工作富有變化，能在工作中找到樂趣。人們已越來越不安于單調(diào)呆板的工作。
要求有更多的成長和發(fā)展的機會。希望自己在職位上、報酬上能突破現(xiàn)狀。
要求對組織的目標(biāo)有明確的了解，了解企業(yè)的真實經(jīng)營情況，很少有人會繼續(xù)忍受“蒙目拉磨”的狀態(tài)。
要求被尊重、被關(guān)心、被理解、被傾聽。日本工薪層的代言人甚至提出這樣的口號：“我們付給公司的并不只同機器一樣，我們所獲得的也不應(yīng)只是薪水。”
要求有溝通的機會。人們越來越不喜歡別人以簡單的命令來支配自己，希望雙方協(xié)商的方式來工作。
要求全方位的自我實現(xiàn)和成就感。
在提升員工士氣的時候，一定要針對他們的特點。以下幾點是可循之道：
企業(yè)理念教育。讓員工了解企業(yè)的社會價值和存在意義，使他們認(rèn)為自己所從事的工作對別人和社會都是很有價值的。
崗位理念教育。讓每個部門的員工都覺得自己的崗位對整個公司是舉足輕重，不可或缺的。自己對公司的成敗負(fù)有相當(dāng)大的責(zé)任。
獎勵機制。獎勵是士氣最好的催化劑。員工需要經(jīng)常性的新奇刺激來維持工作的干勁。漠視和無理的批評只會使人沮喪。
堅決消除不滿情緒。員工不滿的地方往往就是士氣低落的“癥核”所在。要直面這種不滿，不惜代價解決這些問題；無能為力的，要向員工解釋清楚。
和員工打成一片。一種融洽的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，要比壓服式的“高壓統(tǒng)治”，更能令人由內(nèi)心深處產(chǎn)生動力。
身先士卒。當(dāng)你坐在裝有空調(diào)的辦公室中的時候，難以相象你的員工會在38度高溫的環(huán)境中無怨地工作。當(dāng)員工加班苦干的時候，千萬別讓他們認(rèn)為你在家里看球賽。
合理的薪水、福利待遇和各種休假制度，多勞者必能多得。
良好的工作環(huán)境。采光、色彩、音響、溫濕度等，讓員工覺得工作時身心愉悅。
共渡難關(guān)。公司經(jīng)營有困難時，坦然向員工說明，請他們助你共渡難關(guān)。員工如果在工作中表現(xiàn)出“知恥近勇”或“意氣用事”的精神來，將是你的巨大成功。
在企業(yè)的創(chuàng)立與發(fā)展中，“硬件”必不可少，而“軟件”更有著特殊的作用。拿破侖曾說過：“在戰(zhàn)爭中，軍隊士氣與裝備之比為3:1。”高度重視員工士氣，才是加強執(zhí)行力的明智之舉。
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