案例
有一次，摩托羅拉的副總（外籍人士）帶領客戶去參觀他們的廠房。這位副總走到一個男作業員旁邊，看到那個男作業員正在粘焊管線。這位副總說：“good boy！”。那位男作 業員笑了一笑。后來這位副總走到負責屏管的部門，走近一位正在用放大鏡看管線女作業員旁邊，說了另外一句話：“nice girl！”那個女孩笑了笑。也許許多人會覺得這是不經心的兩句話，而對那兩位作業人員，則是莫大的鼓勵，同時對于摩托羅拉的副總來說，這是關系到提升員工士氣的問題。
點評：要提高員工的執行力，必須要提高員工的士氣。
自檢：
您能列舉幾個特別能夠提升您的團隊的士氣的細節問題嗎？
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2 培養企業“執行文化”
案例
一曲“敖包相會”使得內蒙古的敖包名聲遠揚。去過內蒙你就會知道，原來此“敖包”并非是蒙古包，而是一種由大小石塊堆積而成的圓形的實心的包狀“建筑”。在敖包上面，豎立有木幡桿，上面還掛有一些五色彩帶。在蒙古語中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山頂、湖畔或者灘中醒目之處。據說在敖包旁繞三圈，然后再揀三塊石頭丟到包上，這樣就會得到神靈的庇佑；并且，每年陰歷六月舉行的“祭敖包”的宗教活動也是蒙古人最隆重的儀式之一。
然而經過考證，敖包先于神學的意義卻是一種草原中的導航標志。按理說，建造路標是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路標時奉獻幾塊石頭也不是什么難事，然而，放牧時還要留意石塊并且一路要攜帶直到遇到路標，的確是件辛苦的活。更何況有那多人貢獻，某個人的幾塊石頭也就無足輕重了。但是如果大家都這么想，那么路標的建設成本的分擔就變得棘手了，誰都需要路標，但是誰都有讓別人去添磚加瓦自己卻坐享其成的心態，最終好事難成。
聰明的蒙古人的解決方案讓人拍案叫絕，他們賦予了功能性的路標以宗教的意義，讓路過的每個人，都自覺地對發揮路標功能的敖包進行建設，在祈福中，完成了自己的貢獻。
點評：敖包的故事告訴我們，沒有信仰，制度就形同虛設；沒有信仰，就不會產生執行力。
企業的執行文化，就是把“執行”作為所有行為最高準則和終極目標的文化。所有有利于執行的因素都予以充分而科學地利用，所有不利于執行的因素都立即排除。以一種強大的監督措施和獎懲制度，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，并從骨子里改變自己的行為。最終使團隊形成一種注重現實、目標明確、簡潔高效、監督有力、團結、緊張、嚴肅、活潑的執行文化。
3 重視執行中的創造性
創新是一個民族的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力。創新也是實現企業改革發展的不竭動力。一個企業乃至一個民族，總是在競爭的環境中生存和發展的。有沒有創新意識和創新能力，能不能創造性地開展工作，是對每一個員工特別是管理者最重要的要求之一。
要提高執行力，除了要具備以上這些能力外，更重要的還要時時、事事都有強烈的創新意識。今天的執行力決不應該是簡單地“保質保量”，而應是“創造性完成”。執行中的創造性就是在執行任務過程中進行方式方法創新、技術創新、管理創新、措施創新，以完美的執行力，安全、高速、優質地實現戰略目標。在執行中，領導更多的是出一個思路，確定一個目標，規定一個時間期限，提出一期望的結果，這就需要執行者須有能力去策劃整個操作過程，并且其結果往往大于領導的預期。韓國三星對此也有自己的看法：上司是永遠不可能把執行力的細節全部講清楚，最不受上司歡迎的是那種沒有創造性和不能自己做判斷的員工。
案例
以日產為例，日產因為巨額虧損，故于1999年9月將36.8%股權賣給法國最大汽車廠雷諾，雷諾派遣法國人（巴西籍）卡洛斯·戈恩(CarlosGhosn)擔任執行長，戈恩即于當年年底展開“日產復興計劃”（NRP,Nissan RevivalPlan），后又于2002年推動“日產180”三年計劃。
結果日產2003年度上半期結算的營業利益，比去年同期增加15.2%，達到4011億日元，并連續7期更新過去的最高利益，營業收入利益率達11.3%，創下全球汽車業最高紀錄。故有許多人驚奇地問戈恩：“為什么日產改革能夠成功？”戈恩說：“答案就在公司里！”理由是什么？因為日產的改革是靠原來員工的創造力，去執行戈恩所定下的愿景。
他們從“創造力”促進“執行力”以達到最佳結果。做到：
第一，放棄既成的概念，傾聽員工的心聲。
第二，決定優先級，一旦決定不朝令夕改。
第三，徹底執行，并橫跨部門的機能，設計、制造、營銷等不同部門的人齊聚一堂，一個問題從不同的角度來探討，即從“部分最適”做到“全部最適”。
點評：所以企業如何能適應時時刻刻變化的環境？唯有倚靠員工們發揮他們的創造力，不斷去思考如何使顧客更加滿意，如何能使事情做得更好，然后就能夠定下最可行的行動方案，進而發揮出執行力。
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