不要偏私。正如你要求你的上司賞罰分明，你的下屬同樣要求你不要偏私自任。切記不要在你的公司營造不穩(wěn)定的氣氛，也不要讓你的員工對你投出不信任的票。
不要歧視。這是常識，不要拿員工的個(gè)人情況來針對他。
不要將自己塑造為不會犯錯(cuò)的神。其實(shí)，任何人都會犯錯(cuò)，任何人都有惡習(xí)。在你批評 員工的時(shí)候，請盡量以幫助他解決問題的姿態(tài)，詳細(xì)與他討論。不要把自己塑造成不會犯錯(cuò)的神，這樣，員工會更愿意聽取你的意見。
（2） “懲罰”員工不是苦差
處理員工的技巧是每個(gè)管理者必須掌握的，更是出色的管理者必須駕馭的。美國心理學(xué)Bob Turknett說：“企業(yè)家視懲罰員工為苦差，他們寧愿逃避，希望問題會自動(dòng)解決。很多時(shí)候，這樣做只會使問題愈來愈嚴(yán)重。在企業(yè)內(nèi)，富有經(jīng)驗(yàn)?zāi)軋A滿解決紀(jì)律問題，使其對企業(yè)、對員工都有良好的影響。”
逃避的企業(yè)家普遍會干脆解雇那些問題員工。不過，Turknett認(rèn)為，這個(gè)做法對企業(yè)有一定程度的傷害：“除了損失一個(gè)有生產(chǎn)力的員工外，企業(yè)內(nèi)的人才流失、創(chuàng)造力及員工歸屬感都會萎縮。當(dāng)然，在你盛怒的時(shí)候，解雇他看來是最好的做法，可是，你怎能擔(dān)保，能聘回一個(gè)比他更好的人？”其實(shí)，即使可以，你和你的企業(yè)都不免要付出更多的時(shí)間和金錢。在21世紀(jì)知識經(jīng)濟(jì)的年代，人才是企業(yè)重要的資產(chǎn)。
②認(rèn)清懲罰真諦
“懲罰不是負(fù)面的事情，而是讓員工和企業(yè)一起成長。懲罰有時(shí)候也是一種很好的訓(xùn)練方法。”Turknett說。
Argosy Education Group Inc．的行政總裁Markovitz則表示：“處理這類問題，先要有一個(gè)目標(biāo)--通過懲罰或訓(xùn)斥，你希望員工學(xué)習(xí)到什么？確立了目的，再定出懲罰方式。這樣，懲罰對員工來說，會變得有意義得多。”的確，要員工罰抄一百次“我以后不會遲到”是沒有意義的。
②給予解釋機(jī)會
The Growth ＆ Leadership Center Inc．的行政總裁Hollands指出改善員工行為的重點(diǎn)是：“他們不改變，因?yàn)樗麄儾欢萌绾胃淖儭Ｔ谟懻摃r(shí)，管理者應(yīng)先征詢他們是否有好的改善方法。不過，管理者必須事先有一個(gè)幫助他的大致方案，此舉會使員工感到，你的確關(guān)心他的問題。因此，員工會欣賞你，并愿意改變。”
但是，作為管理者的你，也要有一定的心理準(zhǔn)備。人們面對批評時(shí)，其反應(yīng)多是維護(hù)自己，無論實(shí)際上他的行為是對還是錯(cuò)。“好的管理者應(yīng)坦然接受解釋。”Hollands道：“給他五分鐘時(shí)間。仔細(xì)聆聽，然后告訴他問題所在以及解決的辦法。”
②“威迫利誘”跟進(jìn)問題
要確保員工切實(shí)地改善紀(jì)律問題，管理者還需要清楚員工的“死穴”所在。所謂“死穴”，便是員工在工作上最關(guān)心的地方。在討論時(shí)告訴員工，如他不能在限期內(nèi)改善他的紀(jì)律，他將面對什么后果。例如員工最關(guān)心自己在公司中的晉升機(jī)會，便可告訴他“如不能改善的話，你兩年之后晉升可能會有很大障礙”。這樣做，目的是鼓勵(lì)員工努力做出改進(jìn)。另外，在處理紀(jì)律問題時(shí)，管理者常犯的錯(cuò)誤是沒有對問題做出跟進(jìn)。“請?jiān)谝恍瞧趦?nèi)，安排下一次會面時(shí)間。”管理顧問Hessler Kay強(qiáng)調(diào)，輕視跟進(jìn)工作，只會顯得管理者不重視問題，員工也同樣會敷衍了事。不過請牢記，如果在下次會面時(shí)，員工確實(shí)有了明顯改進(jìn)，切勿吝嗇你的稱贊。
“適當(dāng)?shù)姆Q贊，能夠加強(qiáng)員工繼續(xù)改進(jìn)的決心。”Hollands堅(jiān)持這個(gè)做法。雖然在清楚知道紀(jì)律問題的重要性，以及處理時(shí)要注意的細(xì)節(jié)后，你可以更有信心地面對員工的紀(jì)律問題。然而，這并不代表你一定能圓滿解決它。不過，管理者可以回味一下Hilgert所說的話：“放棄是失敗的表現(xiàn)。如果你不能令員工改進(jìn)，變得更有生產(chǎn)力的話，你注定是一個(gè)失敗者。”
孔子說過不要獨(dú)善其身。我們不能自掃門前雪，不管他人瓦上霜，這都是沒有團(tuán)體思想的表現(xiàn)，作為一名主管只是知道把自己管好是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，除了表率和自己以身作之外，還需要推廣觀念，讓企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織，讓下屬都得到提高。作為領(lǐng)導(dǎo)要摒棄人際關(guān)系的束縛，對能力不足的人說不。
(3) 妥善處理員工問題
與員工相關(guān)的問題——無論是其工作表現(xiàn)、行為或個(gè)性都不會自行消失。若被忽視或不加以解決，這些問題就會變得越發(fā)嚴(yán)重，導(dǎo)致問題員工。
公司主管Carl Lloyd 遇到麻煩了。他的一個(gè)新雇員、一位具有20年經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)撰稿人工作了三星期之后，居然不來上班了。起初，該雇員找出種種借口，然后保持沉默。最后，他在拿走了好幾個(gè)星期的薪水之后，辭職不干了。Lloyd回憶說，他真希望早些采取措施。“我以為他總會改變的，”Lloyd說，“我完全估計(jì)錯(cuò)了，情況很快變糟。”
當(dāng)你的一個(gè)員工給你添麻煩時(shí)，你總傾向于忽略它，希望麻煩會自動(dòng)消失。雖然你可以克制立即采取措施的沖動(dòng)，但是如果你及早控制局面，就能防止員工問題發(fā)展成為問題員工。
防止管理方面出問題最容易的方法是：盡可能雇用最好的員工。如果你的部門缺人手，你會傾向于雇用那些能滿足你最低要求的任何人來填補(bǔ)空缺。可別干這種傻事！等待最合適的人選對你有好處。不少管理者遇到這樣的麻煩：一個(gè)“平庸”的雇員變成了老板的噩夢。能怪誰呢？管理者們只能怪自己。“我們尋找那些有潛力的人才，因此在面試過程中我們將應(yīng)聘人員置于一種真實(shí)的工作情景中，“微軟公司項(xiàng)目主管莎儂·彼得斯（Shannon Peters）如是說。借助于模擬這些真實(shí)的工作情景，評估小組可以挑選出最佳的應(yīng)聘人員。
從你雇員開始工作的那一天起，你就應(yīng)與其商定工作責(zé)任、目標(biāo)、重點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn)。將這些用文字寫下來，并制訂日程表定期總結(jié)進(jìn)度、查找問題。要確保你的員工能毫無疑問地完成任務(wù)，并達(dá)到你預(yù)期的效果。
向員工提要求必須具體明確，不要說：“我要你盡快地完成訪問報(bào)告”，而是說：“請?jiān)?9日之前將你寫好的訪問報(bào)告用電子郵件發(fā)給我。網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器上有樣本報(bào)告。如有問題請Sarah幫助。若碰到任何其它問題或你無法在原定期限內(nèi)完成報(bào)告，請告訴我。我需要在下月初將報(bào)告摘要上報(bào)副總裁，因此我需要你及時(shí)完成。”
通過預(yù)先簡要地提供一些詳細(xì)信息，你就能防止可能發(fā)生的許多麻煩。現(xiàn)在員工清楚知道你希望他們完成什么任務(wù)、你想得到的報(bào)告的樣式以及應(yīng)該向誰尋求幫助。并且你同時(shí)還講明了員工按時(shí)完成任務(wù)是何等重要。
尤其對于新來的員工，經(jīng)常提供反饋意見是至關(guān)重要的。通過與員工邊喝咖啡邊聊天等簡單的手段進(jìn)行檢查和總結(jié)，可以使你有機(jī)會用一種隨意、溫和的方式查找任何問題。
即使你的公司尚未制定正式的檢查政策，你也可以定期評估所有員工的工作表現(xiàn)。此類評估會議對于員工和管理者都是同樣珍貴的，不僅你自己可以發(fā)現(xiàn)工作中的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，你的員工也可以更加清楚地認(rèn)識他們的工作表現(xiàn)是否符合你的期望。
工作表現(xiàn)評估的一個(gè)重要部分就是要用文字形式將評估意見記錄下來。人的天性注重用文字記錄下的東西，而把聽到的當(dāng)作耳邊風(fēng)，人們比較重視用文字記錄下來的表揚(yáng)、批評和反饋意見。
“這對于你以后不得不解雇某員工也很有幫助，”Peters說，“關(guān)于有誰參與、發(fā)生了什么、何時(shí)發(fā)生等情況要記錄下來，到時(shí)候你就有案可查。”
最后一點(diǎn)是，字條有提示作用。不要依賴你的腦子去記住上個(gè)月Dan缺席了幾次員工會議。寫下來，就不會有疑問了。你的腦袋善于幫助你避免沖突。要不是白紙黑字的話，你會說服你自己相信Dan的確出席會議了，或他不過是遲到幾分鐘而已。
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