沒有孫悟空、豬八戒等人組成的團隊，唐僧西天取經的重任勢難完成。同樣，沒有一個合作無間、積極進取的團隊，企業的各項工作就難以開展，立足都不容易，遑論基業常青？ 很多企業人都在感嘆：團隊、團隊，說起來容易做起來難。日前，在前程無憂主辦的“2005年度中國人力資本論壇”上，著名管理專家余世維就這個問題發表了意見。 他指出，要締造一個優秀的團隊，首先就要明確一個基本的問題，那就是一個優秀團隊應具備怎樣的素質。在他本人看來，要衡量一個團隊是否優秀，關鍵要看該團隊是否具備主動性、思考能力和合作性等三個要素。 這就是世界500強企業？ 余世維首先講了一段自己的親身經歷，來說明主動性對一個團隊保持高效的必要。 有一段時間，他乘坐南航的班機時經常發現，南航在飛機上配備了一些韓國籍和日本籍的空服人員。在飛行中，這些外籍空服人員很少讓自己閑著，始終保持工作狀態。她們會主動去詢問顧客所需，體察乘客狀態；為提高工作效率，她們甚至經常保持小跑姿態。這種工作方式感染了中國的空服人員，為整個團隊增添了活力。 余世維還講了這樣一個例子：有一次，他去拜訪一家名列世界500強的中國企業，結果發現，該公司前臺對來訪的客人基本不聞不問。 這個細節引起了他的批評：“很難想像，這就是世界500強企業？！”他說，前臺的形象就是企業的門面，門面都讓人感到不舒服，其服務質量可想而知。在那些優秀的企業，即使前臺服務人員不在，但只要看到有客人，任何一個員工都會主動地上前提供幫助，這種主動性既提升了企業形象，也能直接反映團隊的素質。 讓員工開動腦筋 光有主動性還不夠，是否具備思考能力是衡量團隊優秀與否的第二要素。 余世維認為，中國企業目前存在的一個弊病就是，企業內部存在的問題必須靠管理層發現并解決，一般員工不會有意識地去發現并思考問題。但只有讓員工具備思考意識，在工作中發現問題并且找到解決方案，領導者才能真正成為一個決策的人。 這種思考性要貫穿于企業業務流程始終。在聯邦快遞的辦公室里，墻上貼有“我們還可以更快嗎”這樣的標語，聯邦的員工時刻都在檢討部門的流程問題，尋找可以改進的余地。該團隊對速度永無止境的追求與不停的思考，促成了企業的持續進步。 余世維還指出，中國移動公司最近推出一個新的服務項目，專門幫助那些把手機忘在家里的客戶，讓他們不會因為沒帶手機而受影響。正是對已經存在的問題進行了思考，該項目團隊才會開發出這樣一個相當人性化的服務。 沖突是為更好地合作 要打造一支高效團隊，成員間的合作很重要，“眾人拾柴火焰高”，發揮1+1>2的力量才是團隊建設的目標所在。 余世維感嘆，中國企業崇尚相安無事，不愿與人起沖突，員工也壓抑自己的實際感情，但久而久之，很容易影響團隊的協作。“要積極地理解沖突，沖突是人性的表現。”他認為，在企業中，關鍵是要營造一種可以在沖突中表達自己真實想法的氛圍，增加彼此間的交流和溝通。 沖突是非常態下的合作，更多的合作性還是要體現在內部日常合作，企業只有先服務好內部的員工，形成內部合作，才有可能做好外面的工作。 聰明的企業領導者懂得如何采用這種方式，讓員工為企業“賣命”。 比如在一些企業，財務人員會經常詢問員工費用支出情況，切實地解決其資金難題；當員工家庭出現困難，企業還會主動幫忙解決，讓員工沒有后顧之憂地工作，從而讓員工對公司懷有感恩的心，“死心塌地”地為企業效力。 建議：四個方面進行團隊建設 余世維認為，團隊就像冰山，呈現在人們視野中的部分往往只有1/9，而看不到的則占8/9。對企業來說，外邊的1/9是其愿景、目標和策略，下面的8/9則是由企業文化、激勵機制、學習和員工共識四個方面形成的企業基石。要建設優秀的團隊，就要從這四個方面著手。 首先，企業文化是團隊的靈魂。在優秀的企業，文化的建設一定占有重要的位置，并最終融入到團隊的思想和行為中。如果去GE公司參觀，人們會在那里發現許多標語。對GE人來說，這些并非空洞的口號，而是他們企業文化的象征，對其團隊建設起著保駕護航的作用。 在團隊建設中，企業的激勵機制起著至關重要的作用。企業團隊成員的離開，很大程度上就是因為內部激勵機制存在問題。俗話講“人往高處走，水往低處流”，為了保證團隊的完整性，建立一套完善的激勵體制尤為重要。企業需要先肯定員工對于企業的貢獻，適當地用薪資福利激勵員工；然后設法幫其突破個人發展瓶頸，促使其起早日成為團隊不可或缺的中堅力量。 再次，團隊中的集體主義精神靠員工學習而來。世界上沒有兩個人完全相同，但是每個人在工作時，都需要有同樣的特質———團隊精神，以集體的利益為出發點考慮問題。韓國人講究家庭倫理，日本人講究紀律，美國人講究規章制度，德國人講究社會秩序，這也是他們的企業能夠成功的部分原因。 再次，團隊中的集體主義精神靠員工學習而來。世界上沒有兩個人完全相同，但是每個人在工作時，都需要有同樣的特質———團隊精神，以集體的利益為出發點考慮問題。韓國人講究家庭倫理，日本人講究紀律，美國人講究規章制度，德國人講究社會秩序，這也是他們的企業能夠成功的部分原因。 最后，要讓員工具有“共同目標”，也要具有“共同危機感”，而且只有讓員工產生危機感，才能督促他們更努力地工作。比爾·蓋茨永遠把企業的倒閉定在18個月后，因此微軟的員工具有很強的危機意識，有了這個共識，他們就會奮不顧身地為企業打拼。