7月12日，應河南慧泉管理咨詢有限公司之邀，余世維在鄭州講述中國式藍海戰略——開創無人競爭的新市場。課后，他接受了本報記者的采訪。 余世維分別擁有哈佛大學、牛津大學等世界頂尖名校的博士學位，是華人最歡迎、最資深的實戰型培訓專家。談話中，余世維對少林寺的“造星”運動大加贊賞。 藍海與紅海的區別 東方財經：藍海戰略和紅海戰略在思維方式和運營模式上有什么區別？ 余世維：藍海戰略以消費者為核心，給顧客提供需要的主要價值，并且做出差異化，在追求“差異化”的同時，還要追求“低成本”。一分錢一分貨在藍海中沒有意義，應該是貨越來越好，而錢不多，在不增加成本的情況下做出差異化。 比如，航空公司給客人提供的主要價值就是安全、快速將客人運達到目的地，而機上的餐飲等都屬于次要價值。春秋航空公司就做得很好，它提倡“省省省，把不必要的價值統統砍掉”。減少豪華艙，增加經濟艙，取消免費餐飲，開飛機的與送貨的是同一個人，送餐飲的就是換登機牌的，將票價降到最低。2005年7月18日，上海飛煙臺、南昌199元，上海飛桂林、綿陽299元，和火車票差不多，開拓了低成本的機票價格。 東方財經：現在市場競爭很激烈，藍海很快會變成紅海，企業怎樣防止藍海過快地變成紅海？ 余世維：提高進入的門檻和技術。在藍海中仍然要細分市場；當藍海變成紅海時，要及時重新開辟下一片藍海。 臺灣誠品書店是個成功的案例：上世紀80年代末，臺灣的誠品書店因典雅舒適的設計和引進大量豐富卻高成本的外文藝術書籍，成為當時的“夢想書房”；后來它提出“讓閱讀永遠不打烊”，24小時營業，看書看累了顧客可以枕著書睡覺。再后來，它每年舉辦約500次的演講與展覽。現在的誠品書店，不僅賣書，而且兼營家具、畫廊、花店、瓷器、珠寶、餐廳等，形成一種生活休閑方式，已經成為臺灣的文化景點。 少林寺“造星”運動做得很好 東方財經：能否這樣概括藍海戰略：通過創新，企業為顧客創造更多的價值？ 余世維：不能這樣說，因為客人需要的價值有主要價值和次要價值之分。在紅海中，是為客人提供更多的價值，這個價值不一定是客人最需要的，藍海戰略，是講盡可能多地提供給客人最想要的價值。 比如，酒店的主要價值是干凈便捷的餐飲和安全舒適的客房，次要價值是游泳池和健身房，在保證餐飲質量的同時提高上菜速度，通過創新提升客戶的舒適程度，這才是客人需要的價值，而花在游泳池和健身房的創新意義不大；在藍海戰略中，星級酒店的保險柜和磅秤，對客人沒有多大價值，可以去掉；360度可以旋轉的電視、24小時營業的商務中心及咖啡吧這些客人需要的價值，可以增加。 東方財經：執行藍海戰略的企業一定要避開競爭嗎？ 余世維：藍海戰略是強調避開競爭，但執行藍海戰略的企業不一定能避開競爭。很少有公司能夠一直處于藍海之中，一般情況下，公司同時要考慮紅海戰略和藍海戰略兩種。 在某種程度上，藍海戰略有點像“人無我有，人有我優，人優我轉”。 東方財經：實施藍海戰略的基本要求是什么？ 余世維：用自己的“眼”去觀察；用自己的“嘴”去詢問，用自己的“心”去體會。填表格，算數字，問專家，會讓我們忽略外部的現實，也忽略全盤的動力。 觀察消費者的行為時，應站在一個“制高點”上，不能只看到自己眼前能看到的東西，不要從自己的角度思考。比如，廈門悅華酒店的游泳池一年也沒幾個客人使用。在游泳池要不要廢掉的問題上，游泳池的管理員因怕失業而強烈反對，把這管理員調到餐飲部后，他就不反對了。 東方財經：企業跳進藍海之前應考慮哪些問題？ 余世維：過去，企業為了拉住現有的顧客，常常追求更細微的區隔與分類，結果把市場規模做得太小。不要重蹈過去注重差異的習慣，把焦點放在非顧客群的“共通性”上。少林寺就是執行藍海戰略很成功的一個案例，少林寺原來就是一個廟，政府并沒有怎么管，有時還盯得比較緊，但是少林寺的方丈釋永信很有生意頭腦，運用信息化管理，舉辦“造星”運動，開武館，把禪宗、基督教和天主教人都會集到一起，現在做得很好。