課程時間：
v 6小時/天×2天
課程形式：講授法；討論法；問答法；演練法；案例分析法
課堂布置
v 學員分組。
v 課桌布置：島型
v 椅子布置：雁陣/魚刺式
教學材料、設備
v 老師：白板一塊。紅、藍/黑白板筆各一只
v 學員：每組二張大白紙，一只白板筆；每人一張A4紙；
課程大綱：
v 分享與分析
u 請您談談您所認識到的當下的社會
u 請您談談您所認為的社會發展趨勢
u 您認為員工與公司是怎樣的關系？為什么
u 您認為個人素養中哪些因素比較關鍵、重要
u 公司發展與員工職業規劃的關系是怎樣的
v 員工素養的現實差距及其原因
u 原生家庭的影響
u 教育經歷的影響
u 家庭生存代償的影響
u 生育政策的影響
u 物質資源的影響
u 區域經濟政策的影響
u 智能化生產的影響
u 柔性生產—敏捷制造的影響
u 移動媒體的影響
u 零工經濟的影響
u 網絡經濟的影響
u 共享經濟的影響
u 產業轉型的影響
u 創新經濟的影響
u 人際交往的影響
v 新的用工思想
u 案例介紹
l 稻盛和夫的阿米巴管理
l 海爾的“人單合一”
l 實習生的使用
l 共用的工程師
l 谷歌的用工管理
l 高鐵的勞動派遣用工
l HR外包
l 每天5%員工缺崗的護理部
u 人力資本管理思想：合作、共贏、分利
u 平臺意識
u 自組織、自管理
u GE的“失控型”組織
u 正向激勵為主
u 充分的尊重
u 有興趣的工作
u 給予更多的引導、教練、機會
v 任職素養的六大類別
u 成就與行動類
l 設定目標
l 達成目標的行為
u 個人效能類
l 自我控制
l 自信
l 應變
l 組織承諾
u 幫助與服務類
l 人際理解
l 客戶服務導向
u 沖擊與影響類
l 沖擊與影響
l 組織認知
l 關系建立
u 管理類
l 培養他人
l 指導他人
l 團隊合作
u 認知類
l 分析式思考
l 概念式思考
l 專業知識
v 任職素養模型的五個層次
u 學習
u 應用
u 拓展
u 指導
u 領導創新
v 任職資格要素的確定
u 任職資格要素確定的原則
u 任職資格要素的描述
u 任職資格要素的確定的方法
v 員工綜合素養的內容要素
u 人生價值觀
u 職業價值觀
u 集體主義/個人主義價值觀
u 心理類型
u 歸因方式
u 交易方式
u PDP天賦特質
u 大五個性因素
u 求職動機
u 心態
u APM模型
l 工作動力
l 基礎工作能力
l 工作個性
l 領導人格
l 管理潛能
l 認知能力
l 工作行為
u 心理健康
u 意愿
u 技能
u 知識
u 智商
u 資歷或經驗
u 專業影響力
u 專業資格
u 學歷
u 觀察、分析與解決的模式、習慣
u 團隊合作能力
u 人際影響力
u 領導風格
u 管理風格
u 思維方式
u 企業文化適應性
u 團隊角色認知
u 興趣與愛好
u 人生與職業特長
u 自我管理
l 目標管理
l 職業規劃輔導
l 形象管理
l 時間管理
l 計劃管理
l 持續學習
l 健康管理
l 情緒與壓力管理
l 角色管理
l 習慣管理
u 其它諸商
u 職業規劃
u 思維方式
l 具象思維
l 抽象思維
l 發散思維
l 聚斂思維
l 想象思維
l 聯想思維
l 聚焦思維
l 數理思維
l 協變思維
l 前瞻能力測評
l 批判性思維測評
l 系統思維測評
u 心像
u 心理巡航
u 非注意忽視
u 關注點
u 觀察與洞察
u 團隊合作能力
u 組織公民行為
u 工作態度
u 心理健康
u 職業危險
v 人的成長規律
u 頭羊效應
u 自我羊群效應
u 標桿效應
u 預期決定評價
v 員工對于組織不適應狀態的原因
v 員工成長緩慢的原因
v 培育人才的思想
u 用人所長
u 心態比能力重要
u 團隊比個人重要
u 既要負責也要擔當
u 重視搭配
u 激勵在先
u 持續激發動力
u 走動管理
u 拉動管理
v 人才培養與發展的工具與使用方法
u 人才的層次
u 人才培養方向與人才職業規劃
l MBTI量表與人才發展建議
l 人才職業規劃的制訂與調整
l 綜合型人才與專業型人才
l 可遷移技能的養成
l 心流的追求與實現
u 工作設計
l 工作擴大化
l 工作豐富化
l 工作專業化
l 工作柔性化
u 配置、角色、職責與授權
l 團隊配置的方法
l 團隊的角色分配
l 認知角色的方法
s
貝爾賓團隊角色認知法
s
職場人際角色認知法
s
專業影響力認知法
s
情景演練角色認知法
s
職務說明書角色履職法
s
工作分配角色確定法
s
會議協商角色確定法
s
能力自賦角色擔當法
s
超義務角色自我擔當法
s
溝通角色
l 崗位職責與任務職責
l 職務輪換
l 副職的設置
l 非常設組織角色
l 臨時提升
l 授權的類型
l 授權的方法
u 替補訓練
u 敏感性訓練 （含演練）
u 案例評點法 （含演練）
u 理論培訓
u 閱讀訓練 (含演練)
u 角色扮演 （含演練）
u 文件筐（含演練）
u 無領導小組討論（含演練）
u 不可能完成的任務（含案例與研討）
u 試錯機制（研討）
u 非正式組織角色
u 人才配置藝術（含分享與分析）
u 監督與指導
l 監督的方法
l 指導的要則
u 人才培養、發展之培訓、學習
l 培訓的目的
l 培訓的內容
l 自主學習能力的培養
l 成長地圖與學習地圖
l 知識、技能的職場轉化引導機制
v 信任是有效領導、教練的基石
u 信任存在的前提
u 信任的七個方面
v 有效提問：構建強大的教練式問題
u 提出有效的教練式問題
u 讓自己充滿好奇心
u 問題越簡短越有力
u 開放式問題，促進對話深入
u 正向式問題，避免評判和建議
u 審視式問題，激發被教練者思考
u 將來式問題，讓被教練者聚焦未來
v 反饋建議：引導行為改變
u 提供有效的反饋和建議
u 竭盡所能地提供積極反饋
u 建設性反饋VS建設性批判
u 選擇合適的反饋時機
u 反饋要簡潔且具體
u 專注于員工的行為進行反饋
u 給出反饋后，允許員工處理你的反饋
u 弱化建議，引導員工自己找到解決方案
u 反饋是雙向的，對員工的反饋做出回應
v 行為的產生與持續
u 行為的類型及產生原因：意識型
l 無意識行為
l 潛意識行為
l 有意識行為
? 自主性行為
? 被動性行為
u 行為的類型及產生原因：知行型
l 知行合一型
l 知行二元型
u 行為的類型及產生原因：社會型
l 獨自型
l 群組型
l 社會型
u 心智模式
u 行為模式的養成
u 行為的持續一貫性
u 行為的中止
u 行為的拐點
v 導師教授、輔導的常規內容
v 技能之外的重要關注內容
v 如何宣導新流程
v 如何宣導新制度
v 如何輔導新知識、新技能
v 導師如何面對徒弟/學員的不理解
v 導師如何面對徒弟/學員的不熟練
v 員工情緒波動識別技術
v 如何打破“可突破性受阻”
v 如何避免“軛狗效應”，建立正確的因果地圖
v 如何增進感情
v 如何解決心態問題
v 解決常見問題的話術
v 職業高原員工的管理
u 職業高原含義
l 晉升的可能性?。ù怪绷鲃油?
l 水平流動停滯（橫向流動停滯）
l 責任的固化
u 職業高原二類型分類
l 組織職業高原：組織內缺少員工發展需要的機會
l 個人職業高原：員工缺少進一步晉升所需要的能力和動機
u 職業高原四類型分類
l 結構高原：因為組織結構的不合理而使員工職業發展受到限制，不受員工個人控制
l 內容高原：員工掌握了與其工作相關的所有技能和信息后，而缺乏進一步發展知識與技能的挑戰時，所出現的一種個體職業發展上的停滯狀態；工作缺乏挑戰感
l 個人選擇：缺乏個人追求，顯示一種“求穩”的心態與個體職業的“靜止”
l 工作技能：工作技能不符合組織發展要求，從組織“需要”的視野中消失
u 職業高原成因六因素
l 員工本人能力與技術
l 員工個人的需要和價值觀
l 感受的壓力
l 內部動力
l 外部激勵
l 組織發展
u 影響工作滿意度的因素
l 疲勞
l 工作單調
l 工作條件
l 領導方式
l 工作內容
l 社會及技術環境
l 自我實現因素
l 被人承認
l 上司
l 人際關系
l 工作挑戰性
l 晉升
l 責任
l 工資
l 工作伙伴
u 職業高原應對策略
l 個體應對
s 靜心法：接受現狀，克制消極情緒。尋求他人或社會支持、不看重晉升、責備組織或上級、心理退行、疏離感、敵意。
s 跳房子法：在原有職位不變情況下，努力向其他方面發展，以求得在其他方面較好發展
s 跳槽法：離開現有組織在其他組織找到職位。通過變換環境解決
s 創業法：通過嘗試、創新等途徑開發他們現有工作，成功地與決策者進行互動，而不是被動地接受。此法最有效
s 問題應對法：直接解決由職業高原所帶來的壓力。具體包括橫向轉移、接受新的工作認命、充當年輕雇員導師、變成職能或技術專家、加入工作項目或團隊、從工作任務中而不是從個人晉升中獲得獎勵。
l 組織干預
s 工作再設計
s 項目團隊
s 輪崗
s 橫向轉移
s 帶薪休假
s 職業生涯咨詢
s 壓力管理訓練
s 放松技巧訓練
s 健康管理指導
浙公網安備 33010802003509號
杭州講師網絡科技有限公司
