課程時間：

v  6小時/天×2天

課程形式：講授法；討論法；問答法；演練法；案例分析法

課堂布置

v  學員分組。

v  課桌布置：島型  

v  椅子布置：雁陣/魚刺式

教學材料、設備

v  老師：白板一塊。紅、藍/黑白板筆各一只

v  學員：每組二張大白紙，一只白板筆；每人一張A4紙；

課程大綱：

v  分享與分析

u  請您談談您所認識到的當下的社會

u  請您談談您所認為的社會發展趨勢

u  您認為員工與公司是怎樣的關系？為什么

u  您認為個人素養中哪些因素比較關鍵、重要

u  公司發展與員工職業規劃的關系是怎樣的

v  員工素養的現實差距及其原因

u  原生家庭的影響

u  教育經歷的影響

u  家庭生存代償的影響

u  生育政策的影響

u  物質資源的影響

u  區域經濟政策的影響

u  智能化生產的影響

u  柔性生產—敏捷制造的影響

u  移動媒體的影響

u  零工經濟的影響

u  網絡經濟的影響

u  共享經濟的影響

u  產業轉型的影響

u  創新經濟的影響

u  人際交往的影響

v  新的用工思想

u  案例介紹

l  稻盛和夫的阿米巴管理

l  海爾的“人單合一”

l  實習生的使用

l  共用的工程師

l  谷歌的用工管理

l  高鐵的勞動派遣用工

l  HR外包

l  每天5%員工缺崗的護理部

u  人力資本管理思想：合作、共贏、分利

u  平臺意識

u  自組織、自管理

u  GE的“失控型”組織

u  正向激勵為主

u  充分的尊重

u  有興趣的工作

u  給予更多的引導、教練、機會

v  任職素養的六大類別

u  成就與行動類

l  設定目標

l  達成目標的行為

u  個人效能類

l  自我控制

l  自信

l  應變

l  組織承諾

u  幫助與服務類

l  人際理解

l  客戶服務導向

u  沖擊與影響類

l  沖擊與影響

l  組織認知

l  關系建立

u  管理類

l  培養他人

l  指導他人

l  團隊合作

u  認知類

l  分析式思考

l  概念式思考

l  專業知識

v  任職素養模型的五個層次

u  學習

u  應用

u  拓展

u  指導

u  領導創新

v  任職資格要素的確定

u  任職資格要素確定的原則

u  任職資格要素的描述

u  任職資格要素的確定的方法

v  員工綜合素養的內容要素

u  人生價值觀

u  職業價值觀

u  集體主義/個人主義價值觀

u  心理類型

u  歸因方式

u  交易方式

u  PDP天賦特質

u  大五個性因素

u  求職動機

u  心態

u  APM模型

l  工作動力

l  基礎工作能力

l  工作個性

l  領導人格

l  管理潛能

l  認知能力

l  工作行為

u  心理健康

u  意愿

u  技能

u  知識

u  智商

u  資歷或經驗

u  專業影響力

u  專業資格

u  學歷

u  觀察、分析與解決的模式、習慣

u  團隊合作能力

u  人際影響力

u  領導風格

u  管理風格

u  思維方式

u  企業文化適應性

u  團隊角色認知

u  興趣與愛好

u  人生與職業特長

u  自我管理

l  目標管理

l  職業規劃輔導

l  形象管理

l  時間管理

l  計劃管理

l  持續學習

l  健康管理

l  情緒與壓力管理

l  角色管理

l  習慣管理

u  其它諸商

u  職業規劃

u  思維方式

l  具象思維

l  抽象思維

l  發散思維

l  聚斂思維

l  想象思維

l  聯想思維

l  聚焦思維

l  數理思維

l  協變思維

l  前瞻能力測評

l  批判性思維測評

l  系統思維測評

u  心像

u  心理巡航

u  非注意忽視

u  關注點

u  觀察與洞察

u  團隊合作能力

u  組織公民行為

u  工作態度

u  心理健康

u  職業危險

v  人的成長規律

u  頭羊效應

u  自我羊群效應

u  標桿效應

u  預期決定評價

v  員工對于組織不適應狀態的原因

v  員工成長緩慢的原因

v  培育人才的思想

u  用人所長

u  心態比能力重要

u  團隊比個人重要

u  既要負責也要擔當

u  重視搭配

u  激勵在先

u  持續激發動力

u  走動管理

u  拉動管理

v  人才培養與發展的工具與使用方法

u  人才的層次

u  人才培養方向與人才職業規劃

l  MBTI量表與人才發展建議

l  人才職業規劃的制訂與調整

l  綜合型人才與專業型人才

l  可遷移技能的養成

l  心流的追求與實現

u  工作設計

l  工作擴大化

l  工作豐富化

l  工作專業化

l  工作柔性化

u  配置、角色、職責與授權

l  團隊配置的方法

l  團隊的角色分配

l  認知角色的方法

s  

貝爾賓團隊角色認知法

s  

職場人際角色認知法

s  

專業影響力認知法

s  

情景演練角色認知法

s  

職務說明書角色履職法

s  

工作分配角色確定法

s  

會議協商角色確定法

s  

能力自賦角色擔當法

s  

超義務角色自我擔當法

s  

溝通角色

l  崗位職責與任務職責

l  職務輪換

l  副職的設置

l  非常設組織角色

l  臨時提升

l  授權的類型

l  授權的方法

u  替補訓練

u  敏感性訓練 （含演練）

u  案例評點法 （含演練）

u  理論培訓

u  閱讀訓練 (含演練)

u  角色扮演 （含演練）

u  文件筐（含演練）

u  無領導小組討論（含演練）

u  不可能完成的任務（含案例與研討）

u  試錯機制（研討）

u  非正式組織角色

u  人才配置藝術（含分享與分析）

u  監督與指導

l  監督的方法

l  指導的要則

u  人才培養、發展之培訓、學習

l  培訓的目的

l  培訓的內容

l  自主學習能力的培養

l  成長地圖與學習地圖

l  知識、技能的職場轉化引導機制

v  信任是有效領導、教練的基石

u  信任存在的前提

u  信任的七個方面

v  有效提問：構建強大的教練式問題

u  提出有效的教練式問題

u  讓自己充滿好奇心

u  問題越簡短越有力

u  開放式問題，促進對話深入

u  正向式問題，避免評判和建議

u  審視式問題，激發被教練者思考

u  將來式問題，讓被教練者聚焦未來

v  反饋建議：引導行為改變

u  提供有效的反饋和建議

u  竭盡所能地提供積極反饋

u  建設性反饋VS建設性批判

u  選擇合適的反饋時機

u  反饋要簡潔且具體

u  專注于員工的行為進行反饋

u  給出反饋后，允許員工處理你的反饋

u  弱化建議，引導員工自己找到解決方案

u  反饋是雙向的，對員工的反饋做出回應

v  行為的產生與持續

u  行為的類型及產生原因：意識型

l  無意識行為

l  潛意識行為

l  有意識行為

?   自主性行為

?   被動性行為

u  行為的類型及產生原因：知行型

l  知行合一型

l  知行二元型

u  行為的類型及產生原因：社會型

l  獨自型

l  群組型

l  社會型

u  心智模式

u  行為模式的養成

u  行為的持續一貫性

u  行為的中止

u  行為的拐點

v  導師教授、輔導的常規內容

v  技能之外的重要關注內容

v  如何宣導新流程

v  如何宣導新制度

v  如何輔導新知識、新技能

v  導師如何面對徒弟/學員的不理解

v  導師如何面對徒弟/學員的不熟練

v  員工情緒波動識別技術

v  如何打破“可突破性受阻”

v  如何避免“軛狗效應”，建立正確的因果地圖

v  如何增進感情

v  如何解決心態問題

v  解決常見問題的話術

v  職業高原員工的管理

u  職業高原含義

l  晉升的可能性小（垂直流動停滯）

l  水平流動停滯（橫向流動停滯）

l  責任的固化

u  職業高原二類型分類

l  組織職業高原：組織內缺少員工發展需要的機會

l  個人職業高原：員工缺少進一步晉升所需要的能力和動機

u  職業高原四類型分類

l  結構高原：因為組織結構的不合理而使員工職業發展受到限制，不受員工個人控制

l  內容高原：員工掌握了與其工作相關的所有技能和信息后，而缺乏進一步發展知識與技能的挑戰時，所出現的一種個體職業發展上的停滯狀態；工作缺乏挑戰感

l  個人選擇：缺乏個人追求，顯示一種“求穩”的心態與個體職業的“靜止”

l  工作技能：工作技能不符合組織發展要求，從組織“需要”的視野中消失

u  職業高原成因六因素

l  員工本人能力與技術

l  員工個人的需要和價值觀

l  感受的壓力

l  內部動力

l  外部激勵

l  組織發展

u  影響工作滿意度的因素

l  疲勞

l  工作單調

l  工作條件

l  領導方式

l  工作內容

l  社會及技術環境

l  自我實現因素

l  被人承認

l  上司

l  人際關系

l  工作挑戰性

l  晉升

l  責任

l  工資

l  工作伙伴

u  職業高原應對策略

l  個體應對

s   靜心法：接受現狀，克制消極情緒。尋求他人或社會支持、不看重晉升、責備組織或上級、心理退行、疏離感、敵意。

s   跳房子法：在原有職位不變情況下，努力向其他方面發展，以求得在其他方面較好發展

s   跳槽法：離開現有組織在其他組織找到職位。通過變換環境解決

s   創業法：通過嘗試、創新等途徑開發他們現有工作，成功地與決策者進行互動，而不是被動地接受。此法最有效

s   問題應對法：直接解決由職業高原所帶來的壓力。具體包括橫向轉移、接受新的工作認命、充當年輕雇員導師、變成職能或技術專家、加入工作項目或團隊、從工作任務中而不是從個人晉升中獲得獎勵。

l  組織干預

s   工作再設計

s   項目團隊

s   輪崗

s   橫向轉移

s   帶薪休假

s   職業生涯咨詢

s   壓力管理訓練

s   放松技巧訓練

s   健康管理指導