【課時】2天*6小時/天
課程大綱
分享與分析
v 我們認為員工和企業之間是什么關系
v 我們公司的戰略是什么
v 我們是怎么確定崗位以及崗位編制的
v 我們是如何設計招聘的
v 我們根據什么配置員工的崗位
v 我們依據什么判別員工是不是符合崗位要求
v 我們做績效管理的目的是什么
v 我們依據什么考核員工？為什么
v 我們的薪酬思想是什么
v 我們理解的人才開發是什么
v 我們培養員工的手段有哪些
v 什么是人性化管理
v 哪些因素會影響一個團隊和諧、團結
第一講 新時代 新理念 新管理
1認清新時代
v 了解時代的變化
u 價值觀
u 行業趨勢
u 國家政策
u 城市發展
u 人口的智慧紅利
u 科技與人的關系
u 中國制造2025
u 健康中國2030
u 人本社會
v 理解員工的變化
u 互聯網、新媒體、分享經濟對員工生活、工作、思想的影響
u 對人生追求
u 對自己未來的規劃
u 求職心態
u 工作心態
u 對領導態度
u 對薪酬的要求
u 對跳槽的態度
2新的用人理念——人力資本管理
v 人力資本的概念
v
人力資本管理與人力資源管理的區別
3 新管理
v 戰略管理的BLM業務領先模型
u 什么是BLM業務領先模型
u BLM的八個黃金準則
v 正式組織
u 組織架構與管理體系設計
u 工作方式、環境與工作關系設計
v 新的組織設計、工作關系案例
u 小米的粉絲員工
u 京東的“京東眾包
u 阿里巴巴的“中臺戰略””
u 華為的“眼鏡蛇組織
u 網龍公司的“搶任務、贏積分、換禮品
u 百度云：“智慧分身”的盈利
v 人才
v 組織氛圍與文化
v 執行系統點檢圖
v 戰略意圖與業務設計一致性點檢圖
第二講 戰略人力資源管理與人力資源規劃
1 人力資源管理必須符合戰略要求
v 什么是戰略
v 戰略對人力資源管理的決定作用案例解析
2如何設計崗位：人力資源規劃與工作分析
v 人力資源規劃的內容
v 人力資源規劃的基礎準備：工作分析
u 組織結構設計
u 工作設計、用工設計與崗位設計
u 崗位分析與評價
u 工作分析的“六定”：定責、定崗、定編、定員、定額、定薪
u 崗位素養模型由誰確定
u 崗位素養模型的結構化要素
u 任職能力要素
u 關鍵任職能力的標定
u 分組演練：崗位素養模型要素的清單
v 人才測評
u 人才測評的原則
u 人才測評的組織方法
u 人才測評的工具
l 羅克奇價值觀調查表（演練）
l 職業價值觀類型（演練）
l PDP天賦人格
l 心理測驗的MBTI量表
l “大五”人格問卷（演練）
l 行為觀測法
l 行為錨定法
l 行為表演法
l 實操演練法
l 文件筐
l 管理游戲
l 無領導小組討論（演練）
l 公文寫作
l 公眾演講（演練）
l 案例評點法 （演練）
l 人際影響力測評
l 專業影響力測評（演練）
l 貝爾賓團隊角色認知測評
第三講 員工招聘與配置
v 如何招聘到組織需要的人
u 如何確定應聘條件
u 行為事件訪談法的操作要領
u 行為事件訪談法的話術案例
u 行為事件訪談法演練
v 如何配置與管理一個高效團隊
u 配置概念
u 配置分類
u 配置內容
u 配置原則
u 團隊運作機制的設計方法
u 團隊制度的設計方法
u 工作流程的設計方法
u 工作流程優化的方法、工具
u 制度問題案例與解析演練
u 流程問題案例與解析案例
u 強化組織承諾的方法
u 滋生政治行為的組織七特征
u 調整領導方式的五種情況
u 自測：管理風格調查表
u 測試：管理容忍度量表
u 壓力管理：組織管理改善的九個要點
v 領導者個人對員工影響與塑造的方法
u 安慰劑效應（自我心理暗示）
u 自設底線
u 計劃謬誤及其蝴蝶效應（樂觀、夸大自己的效率）
u 信任/信用是資本/成本
u 過度辯證假說（外在獎勵減少熱情）
u 軛狗電擊效應（了解緣由）
u 激勵針對行為
u 空間改變交際度、親密度
u 因果地圖
u 替代經驗輔之以實際經驗
u 關注關鍵行為
u 厭惡療法
u 群體行為/樂隊花車效應
u 突破“可接受”的“發展受阻”
u 社會認同、同儕激勵
u 破窗理論
u 用數據改變表征直覺推理
u 幼鵝效應（認可、跟隨初識）
u 羊群效應（跟隨領袖/保持以往行為）
u 錨定效應（以過往、標桿評價現在、未來）
u 免費效應（免費是最貴的）
u 可變比率強化程式（對未知保持時刻警惕、持續行為）
u 高估已有
u 行為、后果可視化
u 預期決定評價
u 讓正確行動更易執行
l 關注過程
l 多看效應
l 范疇效應
l 鳥籠效應
l 環境效應
l 霍桑效應
l 空白效應
l 庫里肖夫效應
l 替代效應
l 心理擺效應
第四講 員工培訓、培養與開發
v 培訓思想
v 設計與運作“針對問題解決”的培訓
v 戰略支持型培訓
v 職業規劃支持型培訓
v 員工在職培養與開發工具
u 常用員工培養方法
l 職務輪換
l 設立副職
l 臨時提升
l 非正式組織角色
l 臨時委員會任務委派
l 工作非制度性擴大化
l 工作非制度性豐富化
l 學習與研討
l 職業規劃輔導
u 在職管理人員管理技能開發方法
第五講、強調“適崗”、引導“勝任”、鼓勵“實現與發展“的薪酬與激勵
v 薪酬的結構
u 外在薪酬
u 內在薪酬
u 討論
l 最能夠持續使用的薪酬結構因素是什么？
l 您作為管理者，沒有工資激勵的手段，還有什么手段可以激勵員工？
l 獎罰如何能讓員工引起重視，以至于可以改變行為？
v 薪酬系統設計的基本原則
v 薪酬制度常見問題
v 薪酬結構策略
v 薪酬水平的確定
v 3P工資體系
u 3P工資體系的構成
u 3P體系各部分的作用
v 結構化薪酬體系的要素清單
v 激勵方式設計與實施
u 激勵內容的選擇
u 激勵媒介的選擇
v 內在薪酬、績效考評結果與員工激勵藝術的應用
v 從激勵的ERG理論看薪酬設計
第六講 強調“適崗”、引導“勝任”、鼓勵“實現與發展“的績效管理模式
v 績效體系的構成
u 績效思想
l 績效能夠達到什么目的
l 績效為什么要考核素養
l 績效為什么要考核行為與過程
l 績效為什么要考核結果
l 績效考評結果能應用在哪些方面
u 績效管理流程與制度
u 績效考核與結果應用
v 績效考核方式的選擇
u 為什么一定要選擇客觀化考核方式
u 為什么要量化考核
u 如何量化考核
u 績效指標的設計原則
l 績效指標設計的SMART原則
l 績效指標設計的另一種原則（清華大學盧紀華教授對SMART原則的完善）
u 績效指標體系的設計方法
u 績效指標設計組織方法
l 要素圖示法（演練）
l 問卷調查法（演練）
l 個案研究法
l 面談法
l 經驗總結法
l 頭腦風暴法
u 績效指標的類型
l KPI（關鍵績效指標）
l PRI（組織職能指標）
l PCI（崗位勝任力指標）
l WAI（工作態度指標）
l NNI（否決指標）
l MBO（目標管理法）
l OKR（目標與關鍵結果）
l KRA（關鍵任務領域）
第七講 員工關系與勞動用工
v 勞動用工
u 用工思想
u 用工策略的類型
u 用工策略對企業其它工作的影響
v 員工關系
u 員工人生目標與員工發展
u 員工職業規劃與員工發展
l 職業錨
l 職業規劃的結構與重點
v 如何幫助員工實現“在崗立業”、“在職創業”
v 如何幫助員工提高職業安全感與成就感
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