課程時間
2天×６小時/天=12小時
課程形式
講授法，討論法，問答法，實操法，案例分析法
課堂布置
v 學員分組
v 課桌布置：島型
v 椅子布置：雁陣/魚刺式
教學材料、設備
v 老師：白板一塊。紅、藍/黑白板筆各一只
學員：每組二張大白紙，一只白板筆；每人二張A4紙；
課程綱要
開場導入
v 您知道您的崗位的主責流程嗎
v 您能描述一下您崗位的某個流程嗎
v 請您描述一下流程的益處
v 請描述您的主責流程的權力
v 請解釋一下您的一個主責流程的價值
v 情境演練：
u 開晨會
u 布置工作
第一章
流程與流程型組織
v 何為流程
v 流程的六個基本要素
v 無領導小組討論
u 我們正在運作的流程缺少了哪些要素
u 缺少流程要素給我們的工作造成了怎樣的影響
v 流程的意義
v 流程的分類
v 流程與制度的關系
v 流程與組織的關系
v 職能型組織與流程型組織
v 流程的思想與流程型組織
v 流程型組織與流程化管理
v 流程化意識及其養成
v 流程型組織管理思維
v 流程型組織的生存前提
v 流程的運作條件
v 討論與分享
u 請舉例說明本公司的流程思想
u 本部門/本公司實行流程管理會遇到什么問題？
第二章
流程管理、梳理與描述
v 流程管理的原則
v 流程管理的方法
v 流程管理的程序
v 流程分級
v 流程分析
u 目的分析
u 輸入分析
u 活動順序分析
u 資源分析
u 信息分析
u 職責和權限分析
u 風險和控制分析
u 輸出分析
v
實操演練：本崗位/本部門主責流程分析
v 流程的描述
u 流程圖
u 流程圖繪制基本要求
u 流程圖繪制方法
u 演練：繪制本崗位授權模型
u 演練：繪制一份本崗位流程圖
l 流程梳理
u 流程梳理的目的
u 流程梳理的重要性
u 流程梳理的原則
u 工作流程的梳理步驟
l 建立企業工作流程模型
l 確立關鍵控制點
l 確立流程界限與界面
u 流程管理問題常見癥狀
第三章
流程的設計
v 流程設計的思考要素（5W1H）
v 端到端的流程設計
v 頭腦風暴：本公司價值鏈繪制
v 墻上中心：
u 客戶對我們有這些要求……
u 我們滿足客戶要求的接口流程有……
v 流程的銜接與整合
v 選擇關鍵流程的原則
v 選擇關鍵流程的診斷程序
v 流程的關鍵控制點
v 流程的主責部門/崗位
v 職責描述的方法
v 流程設計應遵循的原則
v 業務流程要求
第四章 流程分析的組織方法與思路
v 頭腦風暴法
v 價值工程法
v 基準比較法
v 價值鏈分析法
v 關鍵成功因素分析法
v 作業成本法
v 魚骨圖法
v 約束理論
v 《流程追蹤表》
v 《流程合理化報告書》
第五章 流程的優化
v 好流程的標準
v 爛流程的表現
v 假流程的面目
v 流程優化的類型
v 流程改善原則
v 流程改善的ESEIA分析表
v 改善思考的切入點
v 流程改造的關鍵因素
v 用觀察法改善流程
v 流程改進的方法
u 水平工作整合
u 垂直工作整合
u 工作次序最佳化
v 流程再造
u 什么是流程再造（BPR）
u BPR的思考方法
u BPR的原則
u BPR關注的重點
u 顧客導向基本流程
u 以顧客為導向的BPR
u 以過程為中心的BPR
u 團隊管理的BPR
u BPR的實施原則
u BPR的實施方法
u BPR成功要則
u BPR陷阱
u BPR與組織結構
u 傳統組織與流程
u 面向過程管理與面向職能管理的比較
u BPR設計要素
u 流程運作審核
u 系統化流程改造的重點及其對象
u 流程優化的方法論
u 關鍵控制點和核心部門對推動力量的要求
u 根據實際情況向流程關鍵控制點和核心部門授權
第六章 流程管理實操要領
v 如何實現流程各環節間的緊密結合
v 排除影響流程運作的障礙
u 戰略的影響
u 組織結構的影響
u 管理模式的影響
u 資源狀況的影響
v 消除流程控制中人力資源消耗的方法
v 實現流程同期化。化解流程瓶頸的措施
v 保證信息傳遞的準確與完整
v 績效管理的流程指標
v 將流程意識養成習慣
v 世界咖啡：影響流程運作的障礙在哪里？怎么辦？
v 實操演練：以小組為單位，列舉本公司可以優化的流程清單與切入點
v 實操演練：以小組為單位，選擇一個流程做流程優化
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