孫子曰：兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
故經之以五事，校之以七計，而索其情。
?一曰道（道義、方向目標——確定目標的原則SMART、同道）例如：杭州某企業
?二曰天（天時，自然天氣和政治氣候，發現、創造）行業的選擇
?三曰地（地利、廠址如何選擇，就近生產要素、市場以節約成本）
?四曰將（人和，尤其是核心員工，五德——智信仁勇嚴，支持、忠誠度，善于包容，如何御將）
?五曰法（制度、機制，人本管理與制度管理如何協調？為什么要靠制度？人性假設？）
?主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？
孫子的五事：政治、天時、地利、將領、法制
兵者，詭道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠，遠而示之近。利而誘之，亂而取之，實而備之，強而避之，怒而撓之，卑而驕之，佚而勞之，親而離之，攻其無備，出其不意。
此兵家之勝，不可先傳也。
計篇-廟算
?相當于現代管理學中的計劃與決策職能
?要進行戰術推演，環環相扣，要從動態的角度去準備，敵人不是死的。
?多算不僅指要有多個方案（靜態數量），還要考慮到不同情況，還要考慮第二回合，第三回合……（縱向的時間緯度，運動的觀點）
?要料敵之先
兵法：百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也。
評價：就是要以盡可能低的成本實現戰略目標。（原因：目的與手段、以免為人所乘）孫子兵法認為非戰是用兵的最高境界。孫子兵法不是縱容、鼓勵人們打仗，而是教給人們回避戰爭、以智取勝的方法
如何做到：謀略、造勢相結合
案例：：“發展核武器，制止核戰爭。”
v 彼得·德魯克（1909-2005），“現代管理之父”、“大師中的大師”。其多樣化的成長環境和豐富多彩的職業經驗，造就了一代管理宗師。他生于維也納并在那里和英國接受教育，在德國法蘭克福當報紙記者的時候獲得公共與國際法博士學位，然后擔任倫敦一家國際性銀行的經濟學家。后來他去了美國，先是在大學里擔任政治與哲學教授，接著就在管理學院開始了長達60年的管理教育和咨詢工作。
v 他一生著作等身，撰寫了幾十本管理著作，其中《管理的實踐》和《管理：任務、責任和實踐》是他的巔峰之作。提出了“目標管理”、“知識工人”等眾多刷新管理界的創見。 他的突破性思想用一句話來高度概括：管理學一起走過從目標管理到管理知識工人的過程。
v波特的一生極富傳奇色彩。畢業于普林斯頓大學的他，26歲就擁有了哈佛商學院教授的頭銜，創造了哈佛歷史上最年輕教授的記錄；32歲時他又獲得了哈佛商學院終身教職，并最終獲任哈佛大學的“大學教授”之職（University
Professor，是哈佛大學的最高榮譽，波特是哈佛歷史上第四位獲此殊榮的人）。
v“競爭戰略的五力模型”：行業中現有對手之間的競爭和緊張狀態、來自市場中新生力量的威脅、替代的商品或服務、供應商的還價能力以及消費者的還價能力。
v“三種競爭戰略”:總成本領先戰略、差異化戰略和專一化戰略。
PEST分析是指宏觀環境的分析，P是政治(politics)，E是經濟(economy)，S是社會(society)，T是技術(technology)。在分析一個企業集團所處的背景的時候，通常是通過這四個因素來進行分析企業集團所面臨的狀況。
v因地制宜
v孫子曰：地形有通者、有掛者、有支者、有隘者、有險者、有遠者。我可以往，彼可以來，曰通。通形者，先居高陽，利糧道，以戰則利。可以往，難以返，曰掛。掛形者，敵無備，出而勝之，敵若有備，出而不勝，難以返，不利。我出而不利，彼出而不利，曰支。支形者，敵雖利我，我無出也，引而去之，令敵半出而擊之利。隘形者，我先居之，必盈之以待敵。若敵先居之，盈而勿從，不盈而從之。險形者，我先居之，必居高陽以待敵；若敵先居之，引而去之，勿從也。遠形者，勢均難以挑戰，戰而不利。凡此六者，地之道也，將之至任，不可不察也。
v將軍之事，靜以幽，正以治。
§靜，要身安勿躁、冷靜深思、沉著鎮定（空城計）
§幽，要深謀遠慮、深藏不露、幽深莫測、喜怒不形于色
§正，要公正無私、不偏不倚、直抒己見、直言不諱、以身作則（其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。言必信，行必果。）
§治，要管理有序、有章可循、有條不紊、不受干擾
兵法所言：“智、信、仁、勇、嚴”我們從臺灣塑膠大王——王永慶身上就可以看出。如“智”，能掌握先機發展橡膠工業；“信”，產品講求品質，以至于能暢銷海內外，“仁”，能重視對顧客的服務，設計完善產品，以滿足消費者需求，“勇”，勇于開拓事業，如臺塑剛成立時，產品銷路不佳，勇于再建南亞公司，消化與發展新產品，贏得市場，買下買下美國幾個經營不善的塑膠廠，經過改革，“起死回生”，“嚴”，臺塑對員工嚴格與合理要求，對員工福利照顧也頗豐厚，真正做到“賞罰分明”。
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